Không lâu sau khi nhận chức chủ tịch kiêm CEO chuỗi khách sạn Pháp AccorHotels vào tháng 8 năm 2013, Sébastien Bazin gặp một thách thức lớn. Các đại lý du lịch online (OTA), như Travelocity, đang chiếm ngày càng nhiều thị phần đặt phòng khách sạn. Ông nhận ra rằng OTA vừa là mối nguy, vừa là vận may – là nguồn khách hàng quan trọng, nhưng đồng thời cũng đe dọa lợi nhuận lâu dài của Accor. Trong khi đó, tại Ấn Độ, một công ty bảo hiểm cũng gặp thách thức tương tự. Công ty này đã theo mô hình kinh doanh dựa hoàn toàn vào các nhà môi giới bảo hiểm, nhưng đến khi công nghệ cùng thói quen khách hàng thay đổi, công ty này ở trong thế khó là phải phát triển kênh phân phối trực tuyến mà không ảnh hưởng đến các nhà môi giới. Quay trở lại Mỹ, nhiều nhà bán lẻ bị cạnh tranh bởi chính mảng thương mại điện tử của mình, và đau đầu tìm cách hài hòa giữa cửa hàng bằng gạch vữa và cửa hàng kỹ thuật số.

Trong bối thế giới chuyển từ “đi mua hàng” sang “nhấp chuột để mua hàng”, các công ty đang gặp khó khăn trong việc tìm một chiến lược đa kênh hiệu quả. Ai cũng biết rằng không được phép lựa chọn giữa cửa hàng truyền thống và cửa hàng online, mà phải có cả hai. Làm sao để tránh mâu thuẫn và liên kết 2 kênh phân phối này? Liệu cửa hàng truyền thống có cần được thiết kế lại giữa những thay đổi của kênh online? Trong chương này, chúng ta sẽ đi sâu vào những câu hỏi trên.

CÁC KÊNH PHÂN PHỐI CÓ LUÔN THẾ CHỖ CỦA NHAU?

Những câu hỏi trên về mâu thuẫn giữa các kênh bán hàng giả định rằng chúng cạnh tranh, thay thế cho nhau. Công ty bảo hiểm nhắc đến ở phần trên tin rằng kênh online sẽ lấy mất khách của các nhà môi giới và gây mâu thuẫn. Tương tự, các công ty tài chính lo ngại phản ứng của các nhà môi giới, khi mà tư vấn tài chính bằng phần mềm ngày càng phổ biến. Các ngân hàng lo ngại các trang web ngân hàng sẽ lấy mất khách của các phòng giao dịch. Các nhà bán lẻ thì cho rằng mua sắm trên mạng lấy mất doanh thu trong các cửa hàng của họ.

Trong một chừng mực nào đó, những ý kiến trên là đúng, và về lâu dài, các giao dịch trên mạng có thể thực sự thay thế phần lớn các giao dịch ở cửa hàng. Tuy nhiên, mấu chốt là làm thế nào để kiểm soát sự thay đổi này. Làm sao bạn xây dựng kênh online mà không đe dọa việc kinh doanh đang có lợi nhuận cao, trên quy mô lớn, của các kênh offline? Quan trọng nhất trong việc quản lý sự thay đổi này là coi các kênh khác nhau là bổ sung, chứ không phải thay thế cho nhau. Mỗi kênh đều phù hợp hơn cho những sản phẩm nhất định, cho những nhóm khách hàng nhất định, hoặc cho cách thức chọn lựa, mua sắm nhất định. Cái khó là phải tìm ra những điểm bổ sung này và xây dựng xoay quanh chúng.

Kênh online bổ sung sản phẩm khác biệt

Hãy xem lại trường hợp của công ty bảo hiểm Ấn Độ. Trong cuộc nói chuyện giữa tôi và CEO của công ty, ông đã miêu tả như sau:

Với số lượng thuê bao di động ở Ấn Độ và thói quen tiêu dùng thay đổi, tôi tin chắc tương lai của công ty nằm ở một kênh online được phát triển bài bản. Kênh này không chỉ tiện lợi hơn cho người tiêu dùng, mà còn đỡ tốn kém và cho chúng tôi dữ liệu người dùng có giá trị để có thể cho họ những khuyến mãi dành riêng. Cách bán bảo hiểm truyền thống thông qua những người môi giới độc lập sẽ là quá khứ trong 5-10 năm nữa. Nhưng họ coi kênh online là mối đe dọa và sẽ môi giới khách hàng đến với các đối thủ cạnh tranh nếu chúng tôi phát triển kênh online.

Làm thế nào để quản lý mâu thuẫn trong tình huống này? Một giải pháp thường được nghĩ tới là trả cho người môi giới tiền hoa hồng tương tự ngay cả khi khách hàng mua bảo hiểm qua mạng. Tuy nhiên, khi kênh online ngày càng lớn mạnh, lựa chọn này trở nên tốn kém và khó bền vững, vì người môi giới được hưởng lợi mà không tốn công sức.

Sau nhiều ý kiến và tranh luận, lãnh đạo cấp cao của công ty nhận ra rằng với thói quen khách hàng hiện tại, kênh online phù hợp nhất với các sản phẩm đơn giản. Có khả năng vươn tới số lượng lớn khách hàng và chi phí marketing thấp, kênh online trở thành công cụ hiệu quả và tiết kiệm để có thêm khách hàng. Sau khi giành được khách hàng qua kênh online, công ty có thể giới thiệu khách hàng với nhà môi giới, người có thể bán cho họ các sản phẩm cao cấp hơn. Hướng đi này làm hài lòng những người môi giới, vì họ đỡ mất quá nhiều công sức tìm kiếm khách hàng mới, lại có thể tập trung bán các sản phẩm cao cấp hơn, lãi nhiều hơn và đòi hỏi chuyên môn cao hơn. Đến nay, khi công ty đã có kinh nghiệm với kênh online, và khách hàng cũng hiểu rõ hơn các sản phẩm trên kênh này, dự kiến sẽ ngày càng nhiều khách hàng và doanh thu chuyển từ kênh truyền thống sang kênh online.

Hãy cùng bàn về một ví dụ khác – VIP Industries, một trong những công ty sản xuất va li lớn nhất Ấn Độ. Công ty này sản xuất chiếc va li VIP đầu tiên năm 1971, và kể từ đó đã bán hơn 60 triệu chiếc trên toàn cầu. Họ có 8.000 điểm bán lẻ trên khắp Ấn Độ và mạng lưới 1.300 nhà bán lẻ ở 27 nước. Trong một chuyến thăm Ấn Độ, tôi gặp Radhika Piramal, giám đốc điều hành của VIP Industries và một cựu sinh viên Trường Kinh doanh Harvard, và ông đã nhắc đến vấn đề tương tự như trong ví dụ về công ty bảo hiểm nêu trên, trong việc xây dựng kênh phân phối online cho VIP Industries mà không làm mất lòng các nhà bán lẻ và phân phối? Vào thời điểm đó, VIP Industries bán hàng hầu hết thông qua các nhà bán lẻ offline, nhưng tin chắc tăng trưởng tương lai sẽ đến từ kênh online.

Một lần nữa, nên nghĩ về vai trò của mỗi kênh đối với các sản phẩm khác nhau. Trong trường hợp VIP Industries, các nhà bán lẻ chỉ nhập về một số mẫu nhất định, thường là những mẫu bán chạy nhất. Kênh online có thể bán hàng đa dạng hơn và cho khách hàng tùy chỉnh sản phẩm, như khắc tên hay chọn những màu lạ. Những lựa chọn này không ảnh hưởng đến doanh thu của các nhà bán lẻ. Thay vào đó, chúng nhắm đến những khách hàng mong muốn một chiếc va li đặc biệt, theo ý mình. Và tuy kênh online có chi phí thấp, công ty vẫn tính giá cao với những va li thiết kế riêng, như vậy càng tránh cạnh tranh với các nhà bán lẻ. Qua thời gian, kênh online này sẽ lớn dần, khi công ty có thêm kinh nghiệm và thói quen tiêu dùng dần thay đổi.

Kênh online bổ sung đối tượng khách hàng mới Nếu hỏi bất kỳ ngân hàng nào về chiến lược kỹ thuật số, có lẽ câu trả lời đều là đóng cửa các phòng giao dịch và đưa khách hàng lên các kênh trực tuyến và trên di động? Điều này đúng với hầu hết ngân hàng ở Thổ Nhĩ Kỳ, ngoại trừ QNB Finansbank, ngân hàng tư nhân lớn thứ 5 ở nước này.1

Được thành lập năm 1987 bởi Hüsnü Özyeğin, Finansbank ban đầu tập trung vào dịch vụ ngân hàng bán buôn, phục vụ các tập đoàn ở Thổ Nhĩ Kỳ mà các ngân hàng địa phương không nhắm đến. Một thập kỷ sau, khi ngân hàng bán lẻ nở rộ ở Thổ Nhĩ Kỳ, Finansbank cũng vào thị trường này, nhắm đến khách hàng phổ thông thông qua cho vay tín dụng và tiêu dùng. Năm 2010, Ömer Aras, chủ tịch và đồng sáng lập Finansbank, nhận ra khoảng trống lớn trong thị phần của mình. “Chúng tôi khá mạnh trong mảng bán lẻ cho khách hàng phổ thông,” Aras nói, “và chúng tôi cũng mạnh trong mảng ngân hàng cá nhân. Mảng ở giữa, nhắm vào tầng lớp trung lưu đang tăng lên nhanh chóng, lại không được chú ý”.

Aras và Temel Güzeloğlu, CEO của công ty, nghĩ đến việc cung cấp các dịch vụ sẵn có cho phân khúc khách hàng mới này, nhưng họ không thể nghĩ ra cách quảng bá thuyết phục để khiến Finansbank khác biệt so với những đối thủ cạnh tranh. Đến năm 2010, ngành ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ đã có những ngân hàng mạnh và kinh nghiệm, như Garanti Bank và Akbank, vốn mạnh trên mọi phân khúc. Để tạo khác biệt và phục vụ phân khúc khách hàng thạo công nghệ này, Finansbank tạo một thương hiệu hoàn toàn mới, mang tên Enpara, một ngân hàng điện tử hoàn toàn, không có chi nhánh, cho khách hàng lãi suất cao, dễ sử dụng và tập trung vào trải nghiệm người dùng. Trong vòng một năm kể từ khi ra mắt, Enpara có 110.000 khách hàng và 3 tỷ Lira Thổ Nhĩ Kỳ tiền gửi. Sau 3 năm hoạt động, Enpara bắt đầu sinh lời và đạt tỷ lệ khách hàng hài lòng ở mức đầy ấn tượng 99,4%.

Kênh online bổ sung những cách mua hàng mới

Các kênh khác nhau có thể phục vụ các khách hàng đang trong giai đoạn quyết định khác nhau, như trong trường hợp của L’Oréal. Năm 2011, Carol Hamilton, giám đốc bộ phận Luxe Division của L’Oréal USA, cân nhắc vai trò của các kênh khác nhau cho Kiehl’s, một trong những thương hiệu mỹ phẩm mà L’Oréal đã mua lại năm 2000. Bộ sản phẩm của Luxe bao gồm 8 thương hiệu: Lancôme, Giorgio Armani, Ralph Lauren, Yves St. Laurent, và Viktor & Rolf. “Kiehl’s kể từ 1851” là khẩu hiệu nổi tiếng của công ty được thành lập năm 1851 ở thành phố New York bởi John Kiehl.2 Kể từ khi thành lập, công ty này đã tránh quảng cáo và thay vào đó tập trung vào chăm sóc, tư vấn khách hàng trực tiếp. Kiehl’s bắt đầu bằng một cửa hàng và qua thời gian mở rộng ra 52 địa điểm trên cả nước Mỹ. Năm 1975, chiến lược phân phối của Kiehl’s thay đổi, và hãng này bắt đầu đặt sản phẩm trong các cửa hàng như Neiman Marcus hay Bloomingdale’s. Sau đó Kiehl’s ra mắt kênh bán hàng trên mạng. Đến năm 2010, Kiehl’s đã mang lại doanh thu 121 triệu đô-la bằng 3 kênh phân phối (xem bảng 6-1).

Bảng 6-1: Doanh thu của Kiehl’s và lợi nhuận theo từng kênh

a16

Nguồn: Thông tin từ tác giả Robert J. Dolan và Leslie K. John, bài viết “Kiehl’s Since 1851: Pathway to Profitable Growth”, Ví dụ số 514-044 (Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 2013, bổ sung năm 2015).

Trong suốt quá trình thay đổi, Kiehl’s vẫn giữ vững chính sách “không quảng cáo” để tạo dựng một hình ảnh xa vời, riêng biệt. Tuy nhiên, chiến lược đó khiến thương hiệu ít được biết đến. Một nghiên cứu tháng 3 năm 2009 về các nhãn hàng mỹ phẩm cho thấy trong số phụ nữ trên 18 tuổi, chỉ có 12% biết đến Kiehl’s, so với 73% của Lancôme và 88% của Estée Lauder. Hamilton được giao nhiệm vụ phải phát triển doanh thu của thương hiệu này 15% mỗi năm trong 5 năm tới trong khi vẫn giữ nguyên hình ảnh thương hiệu. Bà nói thêm:

Làm thế nào để chúng tôi có thể quản trị tốt nhất các hướng “tiếp cận thị trường” khác nhau? Chúng tôi muốn đáp ứng cách khách hàng Kiehl’s muốn mua hàng. Nhiều công ty đang phải tìm cách kết hợp cửa hàng truyền thống và trên mạng. Chúng tôi cũng phải hài hòa cửa hàng truyền thống và trên mạng, nhưng phải làm vậy với cửa hàng của cả chúng tôi và các đối tác bán lẻ.3

Những con số trong bảng 6-1 có lẽ khiến bạn kết luận rằng Kiehl’s nên rút khỏi những cửa hàng bằng gạch vữa tốn kém và chỉ phát triển kinh doanh trên mạng, vốn chỉ chiếm 10% doanh thu nhưng lại sinh lời cao hơn. Tuy nhiên, sau nhiều nghiên cứu thị trường và phân tích tỉ mỉ, Hamilton và đội ngũ của bà kết luận mỗi kênh phân phối có mục đích riêng trong quá trình quyết định chọn mua hàng của khách.

Các cửa hàng sở hữu bởi Kiehl’s, với trưng bày bắt mắt, đóng vai trò là những biển quảng cáo đắt tiền để tạo hứng thú và mời gọi khách hàng mới. Một khi khách hàng đã vào cửa hàng, một nhân viên bán hàng giỏi của Kiehl’s sẽ giải thích thêm về giá trị của Kiehl’s và giới thiệu các sản phẩm phù hợp nhất với khách.

Vì vậy, những cửa hàng này là phương tiện tìm kiếm khách hàng mới. Các trung tâm thương mại và các đối tác bán lẻ được nhiều khách ghé thăm và cũng giúp mở rộng tầm với của thương hiệu Kiehl’s. Thương hiệu này vốn ít được biết đến, nên trang web của Kiehl’s được dùng chủ yếu bởi các khách hàng sẵn có đang muốn tìm sản phẩm mới hoặc đặt hàng thêm những sản phẩm họ ưa thích. Nói cách khác, kênh online đóng vai trò giữ khách hàng.

Nhận ra vai trò này của kênh online, Brigitte King, phó giám đốc cao cấp về chiến lược số, thương mại điện tử và CRM (quản trị quan hệ khách hàng) cho Luxe Division, khai trương vài chương trình giữ chân khách hàng. Một ví dụ là chương trình “4 lần liên hệ” cho khách mua tinh chất dưỡng phục hồi Midnight Recovery Concentrate, một sản phẩm được đóng trong chai 30 ml có giá 46 đô-la, dùng trong 12 tuần.

7 ngày sau khi mua hàng, công ty sẽ gửi cho khách hàng một email “cảm ơn” nói về những kết quả mà họ nên đạt được sau quãng thời gian này. 14 ngày sau khi mua hàng, khách hàng được giới thiệu các sản phẩm bổ trợ (có bán trên Kiehls.com), kèm theo kết quả mà họ nên nhận được sau 14 ngày sử dụng. Và 12 tuần sau khi mua hàng, khách hàng sẽ nhận được tin nhắn với tiêu đề “Bạn đã dùng đến giọt cuối cùng chưa?” kèm theo link “Hãy mua ngay” ở Kiehls.com.

HÀI HÒA MÂU THUẪN KÊNH PHÂN PHỐI VÀ TẠO THẾ MẠNH CHO KÊNH

Đôi khi các kênh online và offline tạo những mâu thuẫn đáng kể cho một công ty. Sébastian Bazin, chủ tịch và CEO của khách sạn Accor, chứng kiến mâu thuẫn do sự lớn mạnh không ngừng của các đại lý du lịch online (OTA).4

Bằng việc tập trung những người có nhu cầu đặt phòng về một nơi, các OTA chiếm khoảng 23% thị phần đặt phòng ở châu Âu năm 2014, còn trang web của các khách sạn chỉ chiếm 9%. Năm 2015, Priceline và một nền tảng online của hãng, Booking.com, cung cấp phòng ở 600.000 khách sạn, và thu hút 234 triệu khách truy cập duy nhất mỗi tháng với tổng doanh thu đặt phòng đạt 50 tỷ đô-la. Trái lại, dù hiện diện trên toàn cầu, Accor chỉ có khoảng 4.000 khách sạn và doanh thu gộp năm 2014 là 12 tỷ Euro.

Accor không phải công ty duy nhất đau đầu vì điều này. Hầu hết khách sạn và hãng hàng không đều gặp sức ép tương tự từ OTA. Kênh phân phối này vừa là đối tác vừa là đối thủ: đối tác vì họ mang lại nhiều khách hàng cho ngành khách sạn, vốn có chi phí cố định cao và tỷ lệ đặt phòng trung bình không quá 70%; đối thủ vì họ lấy đi lượng đặt phòng trên trang web của khách sạn và vì OTA sẽ thu phí hoa hồng lên tới 25% nếu có khách đặt hàng thông qua họ. Tổng kết lại cuộc chiến giữa khách sạn và OTA, chuyên gia công nghệ Robert Cole nói “Vấn đề nóng hổi bây giờ là: thương hiệu và phân phối – bên nào đáng giá hơn?”5

Ở Mỹ, các hãng hàng không cũng gặp thử thách tương tự, và có những phản ứng khác nhau. Southwest Airlines từ chối không cho khách đặt qua OTA, có lẽ nhờ vào vị thế độc nhất của Southwest là hàng không giá rẻ và có khách hàng trung thành. Để giành lại thế kiểm soát, American Airlines, vào tháng 12 năm 2010, quyết định sẽ dỡ bỏ chuyến bay của hãng trên các OTA. Tuy nhiên, nhận ra mong muốn so sánh giá từ nhiều hãng của khách hàng, vào tháng 6 năm 2011, một tòa án ở Illinois đã ra lệnh cho American Airlines phải đăng các chuyến bay của mình trên OTA. Ngay cả nếu không có lệnh của tòa án, chiến lược của American Airlines cũng không bền vững về lâu dài vì OTA kiểm soát phần lớn khách hàng.

Bazin hiểu rõ mâu thuẫn kênh phân phối đang diễn ra như thế nào trong ngành hàng không. Ông cũng chú ý đến một nỗ lực mới, Room Key (tạm dịch: Chìa khóa phòng), khởi xướng bởi 6 khách sạn lớn (Choice, Hilton, Hyatt, IHG, Marriott, và Wyndham). Tạo ra Room Key, các khách sạn hi vọng mang tới cho khách hàng một lựa chọn khác ngoài OTA. Sau khi đầu tư vào Room Key, mỗi đối tác sẽ chuyển 10% lượng khách truy cập website của mình mà không đặt phòng sang cho Room Key. Chỉ 5% lượng khách truy cập website của một khách sạn thực sự đặt phòng, do vậy số lượng lớn khách còn lại sẽ được chuyển qua Room Key và có thể sẽ đặt phòng ở một trong 5 khách sạn đối tác.

Bazin phải đưa ra một quyết định khó khăn: liệu có nên tham gia Room Key hay không. Dù Room Key sẽ là đối trọng với sức mạnh càng tăng của OTA, Room Key không có nguồn lực để tạo thương hiệu và quảng bá rộng rãi. Trivago và Expedia chi hơn 100 triệu đô-la để xây dựng thương hiệu. Ngân sách mà Priceline đổ vào quảng cáo thông qua tìm kiếm Google được ước tính trên 1 tỷ đô-la vào năm 2012. Và thậm chí với 6 khách sạn đối tác, Room Key chỉ có 75.000 khách sạn trên trang web so với 435.000 trên Expedia và 600.000 trên Priceline. Vậy Room Key có thực sự là câu trả lời cho khó khăn của Accor?

Kẻ thù của kẻ thù là bạn

Trong khi OTA vẫn giữ vững thế mạnh, những đối thủ mới vẫn nổi lên. Bazin chú ý tới 2 đối thủ - Google mở dịch vụ đặt phòng “ăn liền” cho phép khách hàng đặt phòng khách sạn mà không thông qua trang web của khách sạn hay của OTA, và TripAdvisor, trước nay vẫn là nguồn khách hàng hàng đầu của OTA, quyết định tạo trang đặt phòng khách sạn của riêng mình. Để cất cánh trong một thị trường thống trị bởi Priceline và Expedia, những đối thủ mới này tính giá hoa hồng chỉ bằng nửa so với các OTA. Do vậy thay vì tham gia Room Key, Accor quyết định làm đối tác của Google và TripAdvisor, nhằm giảm thế mạnh của Priceline và các OTA khác.

Tiếp theo nỗ lực tạo đối trọng về thế mạnh, Accor – vào năm 2015 – lại tự mình trở thành OTA. Công ty đổi tên thành AccorHotels và tạo cơ hội cho các khách sạn độc lập đăng phòng lên trang web của hãng, và lấy phí hoa hồng thấp hơn các OTA. Giải thích bước đi này, Bazin nói “chuyển sang mô hình phân phối trên một nền tảng mở là một nỗ lực to lớn đối với chúng tôi… chúng tôi đang trở thành một bên thứ 3 đáng tin cậy và minh bạch…”6

Tuy nhiên, 2 năm sau, công ty đã bỏ chiến lược này vì không thu hút được các khách sạn khác đăng lên trang của mình.

Mâu thuẫn kênh phân phối có phải cốt lõi vấn đề?

Đối với Accor, có lẽ câu hỏi quan trọng hơn là liệu có nên coi mâu thuẫn kênh phân phối thực sự là vấn đề hay không. Sau cùng, OTA mang lại nhiều khách hàng mới cho các khách sạn của Accor – những khách hàng sẽ không tìm ra Accor bằng cách khác. Liệu Accor có nỗ lực đủ để khiến những khách hàng đó tiếp tục quay lại? Năm 2014, chương trình khách hàng trung thành của hãng, Le Club Accorhotels, có 18 triệu thành viên nhưng chỉ 24% đặt phòng trực tiếp qua Accor. Tại sao khách hàng trung thành của Accor không đặt phòng trực tiếp qua Accor? Nếu Accor mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng, lẽ ra số người đặt phòng trực tiếp phải cao hơn. Khách hàng của Amazon so sánh giá cả trên các trang khác ít hơn nhiều so với khách hàng của Accor, mặc dù những sản phẩm bán trên Amazon cũng được bán ở nhiều nhà bán lẻ khác.

KẾT HỢP GIỮA KÊNH PHÂN PHỐI THỰC VÀ KÊNH ONLINE

Nói chuyện với bất kỳ nhà bán lẻ nào bạn cũng sẽ được nghe về tầm quan trọng của việc tích hợp công nghệ như cảm biến ở trong cửa hàng. Các cảm biến sẽ thu thập dữ liệu về lượng khách ghé thăm, giúp nhà bán lẻ phục vụ họ tốt hơn – ít ra là trên lý thuyết. Tuy vậy, dường như chưa nhà bán lẻ nào tận dụng được dữ liệu đó hiệu quả. Lấy công nghệ làm xuất phát điểm hiếm khi đạt kết quả. Thay vào đó, hãy tự hỏi bạn đang cố gắng giải quyết vấn đề nào của người tiêu dùng, và công nghệ có thể đóng góp như thế nào.

Trong môi trường bán lẻ, khách hàng gặp ít nhất 4 phiền toái cần được thảo luận kỹ hơn:

● Tìm kiếm hàng. Đã bao nhiêu lần bạn đến một tiệm bán dụng cụ, hiệu sách hay trung tâm thương mại và không thể tìm chính xác món hàng mình cần? Và thật khó để tìm được nhân viên hiểu biết, tận tình giúp đỡ? Bạn không cần nghiên cứu thị trường cũng biết đây là phiền toái phổ biến nhất đối với khách hàng. Nhưng giải pháp lại thật dễ dàng. Các nhà bán lẻ có thể lắp đặt các ki-ốt hoặc iPad ở những vị trí chiến lược trong tiệm, và khách hàng có thể dùng chúng để tìm kiếm hàng hóa. Nếu hàng hóa không có trong cửa hàng, khách hàng có thể đặt hàng qua mạng. Dù sẵn sàng chi hàng triệu đô cho những công nghệ tinh vi, các nhà bán lẻ lại không quá chú trọng đến giải pháp đơn giản có thể giảm bớt phiền toái này.

Hointer, công ty tư vấn công nghệ bán lẻ ở Seattle, đã thử nghiệm một cửa hàng có giải pháp này. Khi khách hàng bước vào tiệm Hointer, họ thấy hơn 150 mẫu quần jeans, áo sơ-mi, và áo top, treo trên các dây sắt. Không phải kích thước và màu sắc nào cũng dễ thấy, nhưng nếu khách hàng thích kiểu nào đó, họ có thể quét mã vạch của mẫu, chọn cỡ và bước đến phòng thử đồ. Trong vòng 30 giây, các robot nhỏ đưa sản phẩm từ đằng sau tiệm sang phòng thử đồ thông qua máng trượt. Khách hàng có thể thử đồ, bỏ đồ không ưng vào máng trượt và thanh toán cho sản phẩm ngay trong phòng thử đồ. Vì sản phẩm được đặt đằng sau cửa tiệm thay vì trên các kệ, cửa hàng của Hointer cần diện tích chỉ bằng 1/5 và số nhân viên bằng một nửa so với cửa hàng bình thường. Ngoài giảm giá và khiến mua sắm dễ và nhanh hơn, cách tiếp cận này cũng tăng doanh số, vì khách hàng cuối cùng sẽ thử nhiều – và mua nhiều hơn. Hointer nhận thấy khách hàng thử trung bình 12 chiếc quần, áo thay vì mức trung bình 3-5 chiếc, và như vậy tăng doanh số 30-50%.

● Thử sản phẩm. Hầu hết khách hàng muốn thử nhiều sản phẩm trước khi chọn mua. Nhận ra nhu cầu này, các công ty trước đây chỉ đơn thuần bán hàng qua mạng, như Bonobos, Warby Parker và Rent the Runway, đã bắt đầu mở cửa hàng. Sephora, chuỗi của Pháp bán hơn 300 nhãn hiệu mỹ phẩm, bao gồm đồ trang điểm, kem dưỡng, nước hoa, sơn móng tay và chăm sóc tóc, từ lâu đã biết tầm quan trọng của việc dùng thử sản phẩm. Tuy nhiên công ty nhận ra khách hàng học hỏi và bị ảnh hưởng bởi các thông tin trên mạng, không chỉ từ công ty mà còn từ những “chuyên gia làm đẹp” có lượng người theo dõi lớn trên YouTube. Sephora đã hiện diện nhiều trên mạng, nhưng bước tiếp theo sẽ bao gồm một ứng dụng di động cho phép khách hàng quét một sản phẩm trong cửa hàng và xem các nội dung trên mạng liên quan như nhận xét từ người dùng và hướng dẫn sử dụng trên YouTube. Và trong tháng 3 năm 2017, Sephora ra mắt app trợ giúp ảo Sephora, cho phép khách hàng quét mặt của mình và đánh thử các loại màu son, màu mí mắt, lông mi giả.

TeamLab, một công ty Nhật Bản bao gồm các kỹ sư và thiết kế đồ họa, tự gọi mình là những “nhà công nghệ đỉnh cao”, đã thiết kế móc treo quần áo tương tác. Khi khách hàng lấy một chiếc váy từ móc treo này, bức tường trước mặt khách hàng biến thành một màn hình lớn chiếu hình những người mẫu mặc chiếc váy đó. Có lẽ không khó để công nghệ này chiếu hình khách hàng là người mặc thử đồ, thay vì những người mẫu.

● Thanh toán. Có lẽ tệ nhất khi đi mua sắm là đã tìm được sản phẩm lý tưởng nhưng phải xếp hàng thanh toán. Và luôn có người đứng trước bạn muốn trả lại sản phẩm – và luôn mất nhiều thời gian. Tại sao các nhà bán lẻ không khiến quá trình thanh toán dễ dàng hơn và hiệu quả hơn cho khách hàng?

Ứng dụng di động của Starbucks là thành công vang dội vì nó giải quyết chính phiền toái này. Bạn có thể đặt đồ uống và trả trước trên app của Starbucks, và đến khi vào tiệm, cốc cappuccino bốc khói nghi ngút đang chờ bạn. Panera Bread cũng bắt đầu cho khách hàng lựa chọn trả tiền trong app, dùng Apple Pay, do đó họ sẽ không phải đợi để trả tiền khi đến nhận đồ ăn. Amazon làm tất cả ngạc nhiên khi thử nghiệm khái niệm cửa hàng mới, Amazon Go, cho phép các thành viên Prime bước vào, lấy bất kỳ sản phẩm nào, và cứ thế bước ra – không cần xếp hàng thanh toán, vì Amazon đã có thẻ tín dụng của bạn nếu bạn là thành viên Prime và công nghệ trong cửa hàng nhận ra bạn.

● Trả lại hàng. Theo Hiệp hội Bán lẻ Hoa Kỳ, hơn 10% quà tặng trong dịp lễ năm 2015 được trả lại. Tỷ lệ trả hàng sau khi mua qua mạng còn cao hơn, ước tính 15-30%. Dù trả hàng gây tốn kém cho nhà bán lẻ, cho phép trả hàng có lợi ích là khiến khách dễ mua hàng hơn. Thông thường, trả một sản phẩm là một trải nghiệm phiền toái – đợi trong một cửa hàng riêng có rất ít nhân viên, và phải đợi lâu. Đối với nhiều cửa hàng, đây là chiến lược có chủ đích để ngăn khách hàng không trả lại hàng. Tuy nhiên, khiến bất kỳ trải nghiệm khách hàng nào trở nên khó khăn đều không có lợi về lâu dài.

Gần đây, nhiều cửa hàng đã thử cải thiện trải nghiệm trả hàng. Đầu năm 2017, Nordstrom Rack ở quảng trường Union Square ở New York thử nghiệm dịch vụ “Drop & Go” (Bỏ lại và đi) cho phép khách hàng quét mã vạch và bỏ lại sản phẩm mà không cần xếp hàng đợi nhân viên. Happy Returns, một công ty khởi nghiệp ở Santa Monica, mở ra các “quầy trả hàng” cho các công ty bán hàng trên mạng không có địa điểm mà khách có thể tới trả hàng.7

Như Jeff Bezos, nhà sáng lập và CEO của Amazon, thường nói, mục tiêu của một công ty luôn phải là giảm phiền toái cho khách hàng, và công nghệ nên được dùng cho chính điều này.

Vòng tay MagicBand của Disney

Trong nhiều thập kỷ, công viên giải trí Magic Kingdom của Disney ở Orlando, Florida, đã mang lại nụ cười cho bao em nhỏ và gia đình bằng các nhân vật hoạt hình hay tàu lượn. Tuy nhiên, sự nổi tiếng của nơi này khiến thời gian xếp hàng rất lâu đối với những điểm ăn khách nhất như Space Mountain. Để giải quyết vấn đề này, Disney ra mắt chương trình mới, FastPass, đảm bảo thời gian chơi nhất định cho những trò chơi ăn khách. Các tấm vé FastPass được phát trước cửa các trò chơi và được đóng dấu thời gian trở về. Mặc dù ý tưởng này nhằm loại bỏ sự phiền toái của việc phải đợi hàng giờ để vào các trò chơi được ưa chuộng, nó lại tạo ra rắc rối khác. Các gia đình sẽ đợi ngoài cửa công viên, và ngay khi công viên mở cửa, họ sẽ chạy vội vàng lấy các tấm vé đó. Nhiều gia đình còn lên kế hoạch phức tạp, chia thành các đội để lấy được nhiều vé nhất có thể - đó chắc không phải trải nghiệm “kỳ diệu” mà Walt

Disney muốn tạo ra.

Để giải quyết vấn đề này, Disney tạo ra FastPass+, một hệ thống online mà trên đó khách hàng có thể đặt trước tới 3 trò chơi. Công ty cũng tạo ra MagicBand, một vòng tay bằng cao su có gắn chip RFID. Bây giờ, khi bạn đặt vé trên mạng và chọn các tàu lượn yêu thích, máy tính của Disney phân tích sở thích của bạn, tạo ra một lịch trình dành riêng cho và tải lịch trình đó vào vòng tay MagicBand. Khi bạn đến công viên, bạn không cần vé hay thẻ tín dụng, chỉ cần quẹt vòng MagicBand ở cổng, ở các trò chơi hay ở nhà hàng.

Disney cũng gắn hàng nghìn cảm biến xung quanh công viên, có thể liên lạc với MagicBand, và biến cả công viên thành một mạng lưới máy tính khổng lồ. Nếu bạn đặt bàn và gọi đồ ăn trước ở nhà hàng có tên Be Our Guest, các cảm biến gần nhà hàng sẽ báo cho các nhân viên khi bạn đến để bếp bắt đầu chuẩn bị, và thức ăn sẽ sớm được đưa đến một khi bạn ngồi vào bàn.8 Nếu cảm biến nhận thấy có quá nhiều khách đến một tàu lượn nào đó, Disney có thể sẽ bắt đầu một đoàn diễu hành để giúp họ giải trí trong khi đợi. Công nghệ cũng cho phép các nhân viên Disney tối ưu hóa thời gian. Thay vì phải soát vé hay quẹt thẻ, họ có thể dành nhiều thời gian hơn với khách và tạo ra các kỷ niệm thú vị hơn. Bằng cách kết hợp thế giới thực và thế giới số, Disney đang thực sự tạo các trải nghiệm nhiệm màu cho khách.

Thử nghiệm phân phối đa kênh của Amazon

Trong những năm gần đây, Amazon đã gây sốc cho ngành bán lẻ bằng việc mở một vài cửa hàng. Tại sao một tên tuổi thương mại điện tử thành công lại mở cửa hàng bằng gạch và vữa khi lợi thế cạnh tranh độc nhất của họ là loại bỏ chi phí cố định của việc xây cửa hàng? Có ít nhất 4 lý do khiến Amazon thử nghiệm chiến lược đa kênh này.

1. Các mặt hàng mới. Các cửa hàng bán lẻ tiếp tục chiếm lĩnh thị trường một số mặt hàng, như thực phẩm, đồ nội thất và đồ gia dụng. Với một số mặt hàng, người tiêu dùng vẫn thích mua sắm trực tiếp hơn. Amazon đã chật vật để xâm nhập vào thị trường thực phẩm ước tính 770 tỷ đô-la. Và dù có những người sẵn sàng mua thực phẩm trên mạng, đồ tươi sống vẫn thuộc loại khó vận chuyển. Amazon phải tính thêm 15 đô-la mỗi tháng cho dịch vụ AmazonFresh ngoài khoản phí 99 đô-la thường niên cho Prime.

2. Các thiết bị Amazon. Trong những năm gần đây, Amazon đã vào thị trường thiết bị, với các sản phẩm như loa Echo, nút bấm Dash Button và máy đọc sách Kindle. Hầu hết chúng là các sản phẩm bổ trợ giúp Amazon bán sách hoặc các mặt hàng khác. Amazon đã bán các thiết bị này thông qua các nhà bán lẻ khác như Best Buy, và trong những năm gần đây, hãng này đã mở các cửa hàng nhỏ để quảng bá các thiết bị của mình, một bước đi hài hòa với chiến lược mở thêm kênh offline của Amazon.

3. Gói thành viên Prime. Như đã bàn trong Chương 1, Amazon có khoảng 75 triệu thành viên Prime trên toàn cầu, những người mang lại doanh thu lớn cho Amazon, do họ trả phí thường niên, và cũng vì họ mua sắm gấp đôi những người không đăng ký Prime. Vì tổng doanh thu của thương mại điện tử chỉ chiếm 15% tổng doanh thu ngành công nghiệp bán lẻ, thị trường offline là một mảng lớn mà Amazon chưa khám phá. Cửa hàng có thể là nơi để Amazon tìm kiếm khách hàng mới, những người có thể sẽ mua hàng trên mạng hoặc đăng ký gói Prime.

4. Thay đổi ngành bán lẻ. Các cửa hàng thử nghiệm, như Amazon Go, cho phép Amazon tạo ra khái niệm bán lẻ hoàn toàn mới. Thêm nữa, hãng này đã dùng dữ liệu người dùng và các nhận xét của người dùng trong việc lựa chọn và trưng bày sách trong hiệu sách của mình. Trong tương lai, có thể hình dung Amazon sẽ bán công nghệ bán lẻ dưới dạng một dịch vụ cho các nhà bán lẻ khác – cũng như họ đã xây dựng Amazon Web Services (AWS) cho mảng thương mại điện tử của mình và sau đó bán cho các công ty khách hàng.

Việc Disney ứng dụng công nghệ vào công viên giải trí, hay Amazon tiến vào mảng offline cho thấy các công ty nên sáng tạo hơn khi nghĩ về sức cộng hưởng giữa các kênh online và offline, tạo trải nghiệm đa kênh đầy thuyết phục cho người dùng.