I. Thiên thời địa lợi không bằng nhân hòa 

Một công ty tư nhân muốn giành được lợi ích kinh tế, ngoài việc phải có đầu óc kinh tế và phương pháp kinh doanh đúng đắn ra , còn cần có một điểm rất quan trọng nữa là phải hết sức chú ý đến việc nội bộ bị tiêu hao, nói cách khác là phải tránh nội bộ đánh lẫn nhau.
Cổ nhân nói rằng: "Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà". Rõ ràng "nhân hoà" là điều cực kỳ quan trọng.
Một công ty có 100 người, nếu mất đi một người là mất đi 1%, nhưng nếu công ty chỉ có 3 người mà mất đi 1 người là mất tới 33%. Bất kỳ công ty nào cũng hy vọng người của mình ổn định, tỉ lệ từ chức thấp. Công ty lớn có thể đối phó được áp lực tạo ra bởi viên chức của mình từ chức, còn công ty nhỏ lại luôn mong muốn người của mình thật ổn định. Về mặt chiến lược, một công ty cần phải làm được việc là đủ cho giám đốc vắng thì bộ máy của công ty vẫn phải hoạt động bình thường, nếu có một ai đó rời khỏi công ty cũng không thể làm công ty sụp đổ được. Về mặt chiến thuật, các công ty nhỏ cần phải tôn trọng những viên chức đã từng làm việc với mình một thời gian, hai bên đã hiểu nhau và vui vẻ hợp tác với nhau.
Đối với người ngoài, một viên chức đã làm việc ở một công ty có quy mô tương đối lớn, tương đối nổi tiếng là một niềm tự hào. Bởi vì bản thân viên chức đó được làm việc trong một môi trường tốt, chế độ nhân sự tương đối hoàn thiện và luôn cảm thấy an toàn. Điều này khó có được ở các công ty nhỏ. Nhưng bản thân công ty lớn cũng có nhược điểm của nó, mà nổi bật nhất là giữa công ty và viên chức, giữa cấp trên và cấp dưới rất thiếu tình cảm.
Vì vậy công ty nhỏ khi dùng người cần lấy sở trường, tránh sở đoản của họ. Nói ngắn gọn là sống có tình có nghĩa hơn. Người có tình sẽ cùng chung hoạn nạn, người có nghĩa sẽ cùng chung niềm sung sướng. Một khi giữa trên và dưới làm được điều này, viên chức sẽ mang hết sức ra làm việc, trên dưới một lòng, cùng nhau chia sẻ. Đó chính là nhân hòa.
Tiền lương là một vấn đề không thể coi nhẹ. Công ty nhỏ không nhất thiết phải trả lương cao như công ty lớn, nhưng nhất định phải làm cho viên chức của mình hiểu rõ rằng - chỉ cần họ cố gắng và công ty có thể đảm đương được thì thu nhập của họ hoàn toàn có thể cao hơn ở công ty lớn. Một công ty nhỏ có khí thế, làm ăn tốt thì nhân viên của họ cũng rất đáng tự hào. Một giám đốc sáng suốt của công ty nhỏ cần phải làm thế nào để nhân viên của mình cống hiến hết tài năng, tăng cường thành tích công tác của họ, từ đó sinh ra lòng tự hào. Điều này, các công ty lớn nói chung khó đạt được.
Công ty càng phát triển lớn mạnh hơn thì việc đề phòng phát sinh tranh chấp chia rẽ trong nội bộ là một vấn đề hàng đầu cần phải chú trọng tới của người lãnh đạo.
Khi nghiệp vụ của công ty có những bước khởi sắc thì nguy cơ chia rẽ càng lớn hơn. Một số người vốn hợp tác với nhau nay đều cho rằng mình có đủ khả năng nghiệp vụ rồi nên không cần phải hợp tác với ai nữa cả. Nếu đã có những ý nghĩa đó sẽ chẳng làm nên chuyện gì được nữa, việc chi tiêu cho nghiệp vụ sẽ rất lung tung, chẳng thống nhất được ý kiến với nhau. Trong tình trạng đó, bản thân những người đó lại đấu đá lẫn nhau cho tới khi công ty bị đổ bể mới thôi. Họ còn có một cách làm nữa là chỉ tin tưởng những người thân thích, tranh giành nhau để đưa người thân của mình vào những vị trí chủ chốt, làm cho công ty rối tung lên. Thậm chí có người còn mở một công ty riêng của mình, thu hút khách hàng của công ty về với mình. Vậy nên, dù gì chăng nữa nếu công ty xảy ra "nội chiến" thì sự hợp tác vốn có sẽ bị phá vỡ, thậm chí còn làm cho công ty bị phá sản.
Một công ty bị chia rẽ, thực lực bị phân tán và nội bộ không thống nhất với nhau thì rất nguy hiểm. Cũng giống như quá trình người tranh chức quyền, người tranh lợi lộc thì công ty sẽ không thể phát triển được, lợi nhuận thu được cũng không thể tăng bởi sức người sức của của công ty đã bị tiêu hao nhiều vào các cuộc đấu đá nội bộ rồi.
Cho nên, nếu công ty sống đoàn kết với nhau thì "hòa khí sinh tài" sẽ tạo ra nhiều cơ hội tốt hơn. Nếu công ty không xảy ra các cuộc "nội chiến", mọi người dồn hết sức cho đối ngoại thì công ty đó sẽ phát triển thuận lợi.
Các công ty tư nhân muốn tránh được "nội chiến", cần chú ý tới một số vấn đề sau:
Thứ nhất: tránh độc đoán chuyên quyền, áp bức cấp dưới, phải tạo nên sự đoàn kết nội bộ. Là một người kinh doanh cần phải khiêm tốn, rộng lượng, làm sao để nhân viên kính nể và tôn trọng, có như vậy mới kích thích tính tích cực của nhân viên dưới quyền, mới làm cho họ trung thành tận tụy với mình được.
Thứ hai: tránh chỉ tin tưởng và sử dụng người thân. Người lãnh đạo phải nhìn vào đại cục, không dùng người chỉ theo cảm tính của cá nhân mình. Có những người nói rất hay, nghe rất lọt tai nhưng thực ra lại chẳng hiểu biết gì cả; có người tính khí khác hẳn bạn nhưng lại là người có thực tài, họ đáng được trọng dụng, có họ, bạn mới thực sự có người giúp đỡ mình.
Thứ ba: "Gia hòa vạn sự hưng", gia đình có hòa thuận thì mọi việc mới tốt đẹp được. Nội bộ công ty hòa thuận sẽ mang lại nhiều điều tốt. Một số công ty vốn có thể làm ăn rất phát đạt, nhưng sở dĩ lại không phát triển được chỉ vì nội bộ có sự chia rẽ. Có người có thói quen xấu thích gây chia rẽ trong nội bộ, họ sẽ tạo ra nguy hiểm lớn cho công ty. Thông thường khi làm ăn có chút khởi sắc thì nguy hiểm của sự chia rẽ càng lớn hơn. Một vài người vốn trước kia hợp tác với nhau, nay tự cho mình đã giỏi nghiệp vụ rồi, nên không cần hợp tác với nhau nữa. Khi tư tưởng cá nhân trỗi dậy thì mọi nhược điểm cũng được bộc lộ ra hết và thế là chuyện làm thế nào để đẩy được anh nọ, anh kia đi đã trở thành việc mà số người này suốt ngày suy nghĩ tới. Vì có những ý nghĩ đó, nên suốt ngày họ luôn chỉ trích nhau, bài xích nhau, thậm chí kết bè kết phái với nhau, làm cho công ty ngày càng rối ren lục đục. Vì vậy, là một nhà kinh doanh, tuyệt đối không được bị tiền trói buộc, phải luôn giữ họ đầu óc được tỉnh táo để loại trừ những nhân tố mất ổn định, giúp cho công ty luôn phồn vinh.
II. Nguyên tắc quản lý: Hài hòa và đúng chế độ 
Sự hòa hợp nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp là điều kiện cơ bản để phát triển. Sự hòa hợp mà ta nói ở đây là dùng để chỉ - dưới nguyên tắc và mục tiêu mà ông chỉ định ra, mọi người đều phải làm hết trách nhiệm của mình, luôn giữ lập trường kiên định, luôn hoàn thành nhiệm vụ của mình theo tinh thần hợp tác lẫn với nhau.
Nhân viên mỗi người một việc, không ai quản lý ai, nhưng đều phải hòa hợp với nhau. Nhưng nếu mọi người đều ra vẻ là người tốt có ý kiến cũng không dám nói, không muốn đắc tội với người khác, bề ngoài tỏ ra rất hòa nhã, nhưng thực chất lại luôn có vấn đề với nhau thì cũng không phải là hòa hợp thực sự.
Còn có hiện tượng, có người quan hệ riêng tư rất tốt, việc gì cũng có thể làm giúp được, bất kể là việc đúng hay việc sai đều không muốn từ chối. Ai đó nhờ họ giúp thì dù việc đó bất lợi cho đơn vị họ cũng không nỡ chối từ, bề ngoài họ tỏ ra rất hòa hợp với nhau nhưng còn tai hại hơn cả những người dám công khai xung đột.
Nếu các nhân viên không hợp tác với nhau mà ông chủ phát hiện ra được ngay thì cần phải kịp thời can thiệp, hòa giải để họ hợp tác lại với nhau; nếu cá biệt không giải quyết được, cần điều chỉnh công tác khác cho họ. Riêng đối với người nào vì lợi ích cá nhân mà dám quên đi cả tập thể để có quan hệ riêng tư với một ai đó nhưng ông chủ lại không phát hiện ra thì sự nguy hiểm cho công ty càng lớn hơn. Người nước ngoài thường nói người Trung Quốc là một dân tộc "coi tình riêng nặng hơn tình chung", tuy nói thế có hơi quá, nhưng thực sự, chuyện vì tình riêng mà làm tổn hại tới công ty cũng không ít.
Thực ra, bạn muốn nhân viên của mình hòa hợp thương yêu nhau như anh em một nhà về căn bản là không thể có được; giữa họ, có người tình cảm tốt, người tình cảm xấu và người không xấu không tốt, ông chủ cũng không cần quá tốn sức vì việc này, vì đó là hiện tượng rất bình thường, chỉ cần mọi người đều cố gắng vì mục tiêu chung đã là lý tưởng lắm rồi.
Doanh nghiệp cần đạt được sự thống nhất trong nhiều cái không thống nhất. Mỗi một bộ phận, mỗi một cương vị, để hoàn thành nhiệm vụ của mình có thể có những xung đột nhau trong cách làm hoặc có những ý kiến khác nhau, nhưng tất cả đều vì một mục tiêu là hoàn thành nhiệm vụ chung thì vẫn là chí công vô tư, điều này cần phải có sự điều hòa chung của ông chủ. Tóm lại, cách làm việc của mỗi bộ phận có thể khác nhau, nhưng cách nghĩ và sự phát triển chung của doanh nghiệp cần phải hoàn toàn nhất trí với nhau là được.
Nhưng thực tế là các bộ phận và các cương vị trong doanh nghiệp đều có những điểm chung giống nhau, ngoài một số cá biệt mang tính chuyên trách ra còn tất cả đều có tác dụng giám sát, đốc thúc lẫn nhau vì một mục đích chung là tất cả đều phải cố gắng làm hết sức mình vì lợi ích chung. Vì cả doanh nghiệp là một thể hữu cơ phản ứng rất mẫn cảm và đều đòi hỏi ông chủ phải xử lý kịp thời mọi vấn đề.
Do vậy hòa hợp và đúng chế độ là một con dao hai lưỡi rất sắc bén trong tay ông chủ, nó làm cho nhân viên của mình hòa hợp với nhau nhưng không vì lợi riêng, đoàn kết với nhau trong cạnh tranh và giám sát, đôn đốc lẫn nhau -đó chính là giới hạn cao nhất của quản lý kinh doanh.
Đúng chế độ còn có một số tác dụng khác nữa - đó chính là sự đối xử bình đẳng giữa mọi người, khích lệ chí tiến thủ của họ.
Ví dụ: doanh nghiệp cần đề bạt một ai đó, theo suy nghĩ của mọi người thì người đó phải là anh A. chẳng hạn, nhưng bạn có suy nghĩ của riêng mình, cho rằng người đó phải là anh B. Đương nhiên A sẽ không vui, nhưng để cân bằng tinh thần cho A, bạn cần phải suy nghĩ ra một biện pháp nào đó để bù đắp một phần cho A, làm cho A cảm thấy anh ta vẫn được bạn coi trọng, từ đó có thể làm giảm bớt cảm giác không được vui vẻ của A.
Một ví dụ khác: một số viên chức có tính kiêu ngạo, hễ được coi trọng là không xem ai ra gì. Loại người này nếu không cho họ thử thách một chút mà cứ để cho cá tính của họ phát triển sẽ ảnh hưởng tới sự phát triển chung. Vì ông chủ đối xử tốt với họ, nên họ hay vênh váo khiến người khác khó chịu, lâu dần sẽ làm cho mọi người bất mãn, thậm chí còn oán hận ông chủ, cho rằng ông chủ chỉ là người ưa nịnh nọt mà thôi. Khi bạn phát hiện ra, dứt khoát phải tìm cơ hội để đánh vào sự kiêu ngạo của họ, đó không chỉ là một sự thử thách, rèn dũa họ mà đồng thời còn khôi phục lại trạng thái cân bằng trong tình cảm của toàn thể viên chức trong đơn vị, để mọi người biết bạn là người công bằng, không thiên vị ai cả.
Trong việc sắp xếp nhân sự, một số ông chủ còn có cách làm độc đáo hơn là, họ không bao giờ sắp xếp hai người cùng cấp nhưng khác bộ phận lại rất hợp nhau lại với nhau. Điều này xem ra có vẻ mâu thuẫn với tôn chỉ chung, nhưng thực tế lại là một cách vận dụng rất hay của việc tạo sự hòa hợp chung. Một ông chủ có năng lực và quyền lớn không bao giờ sợ những người cốt cán trong đơn vị có những ý kiến khác nhau, ông ta biết rằng giữa họ có những ý kiến khác nhau, sẽ rất tự nhiên là ai cũng muốn biểu hiện mình, mang hết trí tuệ ra để làm việc hòng tranh thủ sự coi trọng về tri thức của ông chủ.
Ngược lại, có hai ông chủ, một người rất mạnh, người kia lại yếu đó cũng không phải là việc tốt, vì người yếu chỉ mong được bình an, còn người mạnh lại luôn muốn khẳng định mình hơn, muốn vươn lên cao hơn. Một yếu một mạnh sẽ mất cân bằng, sẽ không thể có hòa hợp thực sự được những nhân viên có xu thế thích dựa dẫm tất nhiên sẽ lấy lòng người mạnh, những người chính trực sẽ khó chịu với họ, nếu cứ như vậy thì làm sao mà hòa hợp được?
Do vậy, trong nội bộ cũng cần phải có cạnh tranh nhau, nếu không có cạnh tranh sẽ không có tiến bộ được, thông qua cạnh tranh để tìm lại sự công bằng. Đương nhiên đây phải là sự cạnh tranh về năng lực, về thành tích công tác, chứ không phải cạnh tranh về mặt nhân sự.
Hòa hợp được sản sinh ra từ trong cân bằng, những ông chủ nào không hiểu và vận dụng tốt điều này, doanh nghiệp sẽ mãi mãi không có sự hòa hợp được. Giống như trên một chiếc cân, nếu bạn luôn luôn kịp thời điều chỉnh nhân viên của mình, đặt họ vào các vị trí thích hợp thì cái cân sẽ luôn thăng bằng.
III. Trở thành bạn của nhân viên
Sau khi bạn đã lựa chọn được một đội ngũ nhân viên cho mình, bạn cần tăng cường sức tập hợp đối với tập thể mà mình lãnh đạo. Bạn cần phải coi họ là những người bạn bè của mình chứ không được coi họ là người hầu hạ mình, cần phải biết đối xử tốt với họ. Chỉ có như vậy bạn mới có được sự đền đáp của họ: tận tâm tận lực làm việc cho bạn.
1. Không được tuỳ tiện áp đặt cho người khác
Con người là một thực thể tương đối độc lập, ngay cả khi họ vui mừng nhất họ cũng không muốn nghe theo sự sắp xếp của người khác. Phần lớn trong chúng ta đều bị buộc phải phục tùng lãnh đạo vì không có sự lựa chọn nào khác. Do vậy, nếu bạn là người cao nhất cũng chớ nên lạm dụng quyền uy của mình ở mọi nơi, mà cần phải sử dụng phương pháp gợi mở, dẫn dắt và khích lệ cấp dưới, có vậy mới đạt hiệu quả cao hơn.
2. Không lấy tranh cãi để khuất phục người khác
Rất có thể những tình hình mà bạn nói hoàn toàn đúng, hoặc có thể là một luật sư rất tầm cỡ, mặc dù vậy, bạn cũng không thể làm họ phục bạn nếu họ không đồng ý cách nhìn nhận của bạn. Họ có thể lấy những lý do rất hoang đường để tranh luận với bạn nhưng vẫn không hề phục bạn. Nếu vậy bạn cũng chớ sốt ruột mà phải bình tĩnh nghĩ rộng hơn một chút. Điều quan trọng là phải giành được trái tim của họ chứ không phải là thắng họ về lý lẽ, để rồi từ đó mới có thể làm cho họ đồng ý quan điểm của bạn; nhưng xin nhớ không thể lấy thứ logic vô tình và sự tranh cãi mà bắt buộc họ phải đồng ý quan điểm của bạn được.
3. Xử lý đúng những tranh chấp
Trong một doanh nghiệp nếu có vài trăm nhân viên làm việc với nhau thì tranh chấp là khó tránh khỏi. Một người lãnh đạo tốt cần phải quan tâm xử lý những tranh chấp đó. Nếu họ cảnh giác cao, họ sẽ có thể dự đoán được những tranh chấp có thể xảy ra để tìm biện pháp giảm nhẹ ảnh hưởng của những tranh chấp đó tới mức thấp nhất hoặc là ngăn không cho tranh chấp xảy ra. Họ cần phải tốn nhiều công sức để tuyên truyền không cho tranh chấp phát triển họ làm việc hoàn toàn rất công bằng, không thiên lệch bên nào cả.
4. Chú ý lắng nghe những kiến nghị của nhân viên
Khi ai đó đưa ra kiến nghị, rất nhiều người trong chúng ta tuy không trực tiếp phản đối nhưng lại hay dùng những lời lẽ đại loại như kiến nghị đó không sát thực tế, không thể thực hiện được để phản bác lại mà không nêu ra việc đó là đúng hay sai. Nhưng bạn không được ngay lập tức nói kiến nghị của họ là sai lầm. Mỗi một người đều cho ý kiến của mình là sáng suốt, đúng đắn. Cho nên chớ nói thẳng ý kiến của họ là không đúng, là không thực tế, mà chỉ cần bạn không tỏ thái độ gì là được. Rất nhiều trường hợp chính vì bạn không tỏ thái độ gì mà kiến nghị của họ tự mất đi và cũng nhiều trường hợp ngược lại càng làm cho họ đưa ra nhiều kiến nghị hơn. Trong những kiến nghị đó có thể nhiều kiến nghị không có tác dụng gì mấy, nhưng thể nào cũng có một kiến nghị rất sáng suốt và có tác dụng tốt. Cần phải khích lệ cho họ đưa ra kiến nghị, nếu không thì sẽ có những kiến nghị tốt không được đưa ra, rất có thể ảnh hưởng tới sự phát triển trong sự nghiệp của doanh nghiệp bạn.
5- Đề phòng hiểu lầm
Nếu chúng ta yêu cầu nhân viên nhắc lại những chỉ thị mà ta đưa ra cho họ, chắc chắn sẽ giảm bớt được sự hiểu lầm. Cái gọi là khai thông tư tưởng chính là việc truyền cho người khác những thứ mà ta nghĩ trong đầu mình. Nhưng quá trình đó thật lắm trở ngại - có thể là bạn hoặc người khác giải thích sai. Vì vậy khi bạn yêu cầu họ nhắc lại những chỉ thị của mình sẽ có thể tránh được những sai sót, đồng thời tăng thêm độ thân thiết lẫn nhau.
6. Nói chuyện trực tiếp
Một trong những nguyên nhân thành công của vị tướng Douglas nổi tiếng chính là ông ta thường xuyên trực tiếp nói chuyện với binh sĩ của mình. Ông là một trong những người chỉ huy cuộc tiến công của quân đồng minh, cũng đã từng trải qua cuộc chiến tranh thế giới lần thứ hai. Ngay cả những lúc tình hình nguy hiểm, ông vẫn cho rằng, không có gì quan trọng hơn việc thi thoảng tìm đến và trực tiếp nói chuyện với binh sĩ của mình. Chính do biện pháp này nên ông thường xuyên giành thắng lợi lớn trên chiến trường. Khi bạn kinh doanh trong một doanh nghiệp, dùng biện pháp này cũng cho hiệu quả tương tự, sẽ bớt đi khoảng cách giữa bạn và nhân viên, rất có lợi cho công tác của bạn.
7. Đừng tiếc việc ban thưởng
Một nửa niềm vui khi làm việc tốt là ở chỗ được mọi người tán thưởng. Một người làm thêm giờ đương nhiên phải được trả lương thêm giờ; nhưng thêm một chút biểu dương, khích lệ họ cũng quan trọng không kém số tiền được hưởng thêm đó. Chúng ta ai chẳng muốn được biểu dương, được mọi người trầm trồ: "Anh ấy làm việc thật nhiệt tình!” Khi nhân viên của bạn hoàn thành xuất sắc công việc mà bạn giao cho họ mà bạn kịp thời biểu dương, chắc chắn về sau trong công tác, họ sẽ nỗ lực hơn nhiều.
IV. "Một núi hai số" sống với nhau như thế nào?
Nếu doanh nghiệp của bạn là một liên hợp nhưng sự phân công giữa những người cùng hợp tác với nhau không rõ ràng hoặc có nhiều mâu thuẫn tất sẽ làm cho sự hợp tác không được thuận lợi, doanh nghiệp có thể bị đình đốn không phát triển, thậm chí còn bị thất bại. Vậy làm thế nào để duy trì sự hợp tác cho thật mỹ mãn đây?
1. Phân công trách nhiệm rõ ràng
Sau khi hợp tác, mỗi thành viên hợp tác cần làm những gì, phụ trách những mặt nào cần phải được quy định thật rõ ràng, những gì không thuộc phạm vi của mình thì cố gắng chớ nhúng tay vào. Rất nhiều trường hợp, lúc đầu khi mới hợp tác với nhau cũng đặt ra những quy định rất rõ ràng, nhưng dần về sau, mỗi người bắt đầu có những tính toán riêng tư từ những sự đóng góp nhiều ít của mỗi thành viên, họ sợ rằng, vai trò của họ trong các quyết sách giảm sút sẽ dẫn tới việc sự phân chia lợi nhuận thiệt thòi: hoặc lo lắng vị trí của mình thấp kém hơn người khác, thậm chí nghi ngờ những người cùng hợp tác với mình sẽ mưu cầu lợi ích riêng mà lấy đi tài sản chung. Sự không rõ ràng trong vai trò và hành vi đó làm cho họ nhúng tay vào mọi việc, kể cả những việc không thuộc chức trách của mình, kết quả dẫn tới công việc hàng ngày bị trượt đốc.
Việc phân công vai trò cho những người cùng hợp tác là một môn nghệ thuật, bởi không chỉ đơn giản dựa vào việc ai đóng góp nhiều sẽ giữ vai trò cao hơn, nhưng cũng không thể cho rằng ai có năng lực hơn thì người đó giữ vai trò lớn hơn được, càng không thể giao quyền quyết sách cho những người ngoài được. Tóm lại, mối quan hệ về vai trò của những người hợp tác trong doanh nghiệp phải được hình thành từng bước trong quá trình phát triển của sự hợp tác với nhau; một khi đã xác định được rồi, những người cùng hợp tác phải hiểu rõ chức trách của mình, không được can thiệp vào việc của người khác, vấn đề căn bản là phải cùng nhau cố gắng vì mục tiêu chung.
2. Dựa vào nhau, thẳng thắn với nhau
Để khắc phục tình trạng mâu thuẫn và sự căng thẳng giữa những người hợp tác với nhau, mọi người nhất thiết phải dựa vào nhau và thẳng thắn với nhau, cùng nhau chia ngọt sẻ bùi, đồng cam cộng khổ, đoàn kết một lòng, cùng nhau tiến bước. Mọi người đều hiểu rằng: thái độ của mình đối với người cùng hợp tác có ảnh hưởng rất lớn tới thái độ của họ đối với mình; vì vậy mọi người phải sống tốt với nhau, thành thật, thẳng thắn, không để bụng, tuyệt đối không được sống giả tạo với nhau. Tin tưởng chính là sự tôn trọng tính cách người khác, là điểm nút trong mối quan hệ giữa người với người; nếu không tin nhau thì không thể có lòng tự tôn, càng không thể phát huy tính năng động của từng người được và lúc đó sự hợp tác sẽ chẳng có ý nghĩa gì hết nữa.
Làm thế nào để có thể dựa vào nhau, thẳng thắn với nhau đây? Trước tiên, phải "đầu tư tình cảm" với người định hợp tác. Tình cảm của bạn phải chân thành, nhiệt tình, chớ nên chỉ nói chuyện làm ăn trên thương trường, mà cần phải tạo ra mối quan hệ mật thiết, làm cho đối tác cảm thấy ấm áp tình người, cảm thấy bạn thực sự nghĩ về họ, để họ tâm phục khẩu phục bạn. Kiểu đầu tư tình cảm này thường có tác dụng to lớn, làm cho mọi người sống và làm việc với nhau hòa hợp, đoàn kết, cùng tập trung tinh lực vào công việc chung. Ngoài ra còn cần chủ động giải quyết khó khăn, vướng mắc với các đối tác hợp tác với mình, ai cũng có lúc gặp khó khăn nhưng nếu lúc đó bạn chìa tay ra giúp đỡ họ, chắc chắn họ sẽ rất có cảm tình và tin tưởng bạn và dễ dàng xây dựng được tình bạn rất thắm thiết. Những người hợp tác với nhau cũng như vậy, bình thường giúp đỡ họ cũng đã là tốt rồi, nhưng khi họ gặp khó khăn lại kịp thời đưa tay ra giúp thì còn đáng quý hơn nhiều, làm họ cảm thấy ấm lòng hơn rất nhiều. Cuối cùng, giữa những người hợp tác phải thường xuyên khai thông giao lưu với nhau, thông qua các ý kiến thẳng thắn của mọi người để biểu thị cách nhìn vấn đề và hiểu vấn đề sâu hơn. Khi giữa những người hợp tác có sự chia rẽ hoặc ai đó không ý thức được cách làm sai của mình, bạn phải giảng giải cho họ xuất phát từ lợi ích tổng thể chung, thành tâm trao đổi ý kiến với họ, nói rõ ra sự chia rẽ và những sai lầm, đứng trên lập trường của đối phương để lý giải vấn đề nhằm giảm bớt mâu thuẫn, chớ nên làm to chuyện ra. Chỉ có như vậy mới giành được lòng tin của họ, củng cố được mối đoàn kết. Ngoài ra, trao đổi ý kiến thẳng thắn không đơn giản là nói tuột ra hết một cách cứng nhắc mà phải cẩn thận cân nhắc những điều gì cần nói, điều gì không cần nói ra. Cách biểu hiện cũng cần phải uyển chuyển, hàm súc, thái độ hòa nhã, không để người khác can dự vào tránh sinh ra những ảnh hưởng xấu.
3- Thành thực không nghi ngờ, đoàn kết nhất trí
Cách nghĩ của những người hợp tác có thể khác nhau, khi ý kiến của một ai đó không được mọi người tiếp nhận thì chỉ cần mọi người tin tưởng và cảm thông lẫn nhau, tin rằng tất cả đều vì lợi ích chung thì sẽ không có ý kiến gì khác cả. Nếu không làm được điều này, mà mọi người lại sinh nghi kị nhau thì coi như nền móng của sự hợp tác bị lung lay, lâu dần sẽ bị phá vỡ, mọi người quay ra trở thành thù địch của nhau.
Việc tin tưởng, không nghi ngờ có thể tạo ra mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu bạn cảm thấy một người nào đó bất lương, không thành ý, không có năng lực, không phù hợp với tiêu chuẩn của bạn thì không thể áp dụng phương pháp này. Nếu tin một cách mù quáng thì sẽ tự chuốc vạ vào thân. Nhưng nếu đã qua điều tra, quan sát cẩn thận và cảm thấy có thể tin được, người đó là người hợp tác tương đối lý tưởng thì cần phải tin họ. Việc hợp tác giống như một cỗ máy, các linh kiện phải lắp ráp đồng bộ mới có tác dụng, hợp tác với nhau phải đoàn kết nhất trí mới phát huy được ưu thế, mới hình thành sức mạnh. Nếu không sẽ không thể có được sức mạnh ưu thế, mà còn có thể trở thành lực phản tác dụng triệt tiêu lẫn nhau, làm cho việc hợp tác tan vỡ. Đương nhiên, các vấn đề luôn xuất hiện, có người vốn không có lòng tin, dễ nghe các lời thị phi bên ngoài, hoặc nghe lời đàm tiếu của cấp dưới rồi sinh ra nghi ngờ, mà khi đã có nghi ngờ thì không thể nói tới chuyện thành thật được nữa và càng không thể đoàn kết với nhau được. Tục ngữ có câu: "Nghi ngờ sinh ra ma quái". Nếu bạn nhìn người qua cặp kính màu của sự ngờ vực thì rất dễ sinh chuyện, rất dễ để ý các chuyện vụn vặt. Hành vi của bạn sẽ không phải vì sự hợp tác nữa mà chỉ nhăm nhe tìm mọi chứng cứ nhằm ăn miếng trả miếng người khác. Đương nhiên, cảm giác đó là hoàn toàn sai lầm. Chúng ta thường nói "tin bạn mất vợ", mang nghĩa trong sự tin tưởng có mối nguy hiểm nhất định, có thể bị lừa hoặc mắc bẫy. Nhưng nếu luôn mang theo thái độ đó vào công việc sẽ chẳng thể có sự hợp tác nào cả. Vậy nên, một khi đã hợp tác với ai đó thì phải tin họ, không thể ngay từ đầu đã nghi ngờ họ, nghi họ lừa mình, nếu không bạn hãy tự làm một mình sẽ chẳng lo bị ai hại cả.
Làm thế nào để đạt được sự tin tưởng, không nghi ngờ và sự đoàn kết nhất trí đây? Trước tiên, về mặt chủ quan không được đoán mò lung tung. Đã hợp tác thì phải hợp lại với nhau, đoàn kết nhau lại, thành thực với nhau. Chớ luôn nghĩ người khác chỉ tính toán và lo cho bản thân họ mà lừa dối mình để nghi cái này, ngờ cái kia, để rồi cuối cùng mọi người nghi kị lẫn nhau và dẫn tới tan vỡ. Thứ nữa là chớ "nghe gió đã bảo là mưa", bởi thường xảy ra trường hợp hai người hợp tác với nhau rất tốt đẹp, rất tin nhau, song do một bên thích nghe lời đồn thổi dị nghị của người khác rồi cho đó là thật mà sinh ra nghi ngờ người kia và trở thành mâu thuẫn nhau và cuối cùng sự hợp tác vốn tốt đẹp đã bị phá vỡ. Cho nên chớ vội tin những lời dèm pha nói xấu của người ngoài, mà cần phải tự mình điều tra làm rõ rồi mới đi tới quyết định.
4- Tôn trọng lẫn nhau, lấy sở trường bù cho sở đoản
Đã là hợp tác có nghĩa là không phải quan hệ chủ tớ mà phải là sự hữu nghị, bình đẳng, cùng có lợi. Một nguyên nhân quan trọng dễ tạo ra mâu thuẫn trong khi hợp tác là không tôn trọng người hợp tác với mình - quá chuyên quyền độc đoán, không chịu nghe ý kiến của đối tác; hoặc tự thổi phồng mình lên, đề cao mình, không tôn trọng lao động của người khác; hoặc luôn tranh giành, hiếu thắng, đè nén người khác. Những hành vi đó rất dễ phát sinh ra mâu thuẫn, đồn lại thành một ngọn lửa thiêu cháy sự hợp tác giữa hai bên.
Cho dù năng lực của bạn có hơn người hợp tác với mình thật cũng không nên độc đoán chuyên quyền. Người ta luôn có được "cảm giác thích ứng", nếu bạn từ từ tạo ra thói quen ra mệnh lệnh, sẽ có lúc bạn sẽ cho đó là chuyện đương nhiên, những điều không bình thường sẽ trở thành bình thường được. Cho nên bạn cần xuất phát từ việc duy trì sự tôn trọng đối phương để hợp tác với họ, khiêm tốn, cẩn thận thành tâm học hỏi đối phương, trưng cầu ý kiến của họ tất sẽ giành được thiện cảm của họ, tăng cường sức mạnh để cùng nhau hợp tác tốt hơn.
"Rắn phải có đầu”, việc xử lý mọi công việc thường ngày khi hai bên hợp tác với nhau dứt khoát cần phải có người chủ trì chung, vì dù sao mười ngón tay cũng phải có ngón dài, ngón ngắn khác nhau, huống hồ là con người. Ai có năng lực mạnh hơn người khác dần dần sẽ được những người khác ủng hộ, tín nhiệm và trở thành người chủ trì chung. Lúc đó, phải làm sao để người khác không đố kị với người chủ trì đó, còn nếu để họ có ý nghĩ tại sao ta bỏ ra nhiều sức lực lại không được như người kia, nếu không có ta thì nhất định sẽ thế nọ, thế kia ngay v.v... - đó chính là mầm mống của sự suy thoái trong hợp tác, nó chỉ có thể hình thành nên sự đồng cam cộng khổ cùng chung hoạn nạn chứ không thể tạo ra sự cùng hưởng phú quý, cùng hưởng phúc với nhau được. Lúc đó sẽ chẳng còn tình cảm gì nữa, từ bạn sẽ biến thành thù. Những trường hợp đó không phải là hiếm, đáng là bài học để mọi người chúng ta học tập.
5. Phải có những quy chế bình đẳng, có tình có lý
Làm thế nào để làm được điều này đây? Trước tiên, những người hợp tác phải xây dựng được những quy phạm và nguyên tắc chuẩn mực. Bởi những điều này là cơ sở cho sự hợp tác của mọi người, là thước đo và tiêu chuẩn khách quan để phán đoán sự đúng sai; có được nó thì sự hợp tác sẽ không tuỳ tiện, việc xử lý một vấn đề nào đó sẽ luôn đạt được sự thống nhất chung; nếu không có nó, các thành viên sẽ rất dễ sinh ra mâu thuẫn với nhau, làm mất mặt nhau và không hợp tác với nhau được. Ngoài ra, người hợp tác cần phải duy trì nguyên tắc - dám phê bình những sai lầm của nhau. Trong khi hợp tác, một số ít thành viên không tránh khỏi vì một lý do nào đó mà có những việc làm đi ngược lại những quy phạm và nguyên tắc chung. Có thành viên để giữ hòa khí thường nhượng bộ nhau, bởi họ cho rằng mọi người hợp tác với nhau thì phê bình sẽ không có lợi cho hợp tác, nhưng điều này lại giúp cho sai lầm có được đất phát triển hơn. Những người hợp tác với nhau phải xuất phát từ nguyên tắc đoàn kết nhất trí, mà muốn vậy phải kịp thời khuyên nhủ và phê bình những sai lầm của nhau để mọi người hiểu rõ đúng sai rồi cùng nhau sửa chữa sai lầm, không nên "dĩ hòa vi quý". Càng không được nói xấu sau lưng, vì không ai dám đảm bảo là những lời nói đó lại không truyền đến tai người bị nói xấu, điều này dễ làm cho người đó có tâm lý chống đối tạo rạn nứt giữa hai bên, không có lợi cho giải quyết vấn đề. Cuối cùng là phải kiên trì thuyết phục mọi người bằng lý lẽ, không áp đặt cho người khác. Giữa những người hợp tác với nhau cần lấy lý lẽ làm chính, đồng thời phải có tình - nghĩa là phải hợp lý, hợp tình mới thực sự có hiệu quả. Nếu phê phán người hợp tác với mình với giọng cao ngạo của ông chủ thì dù bạn có lý đến đâu cũng chỉ vô tích sự mà thôi.
6- Lấy đại cục làm trọng, vừa có nghĩa, vừa có lợi
Đã là người cùng trên một con thuyền, cùng chung hoạn nạn thì dứt khoát phải coi trọng đại cục. Bởi vì sự nghiệp hợp tác chung có tồn tại thì các thành viên cũng sẽ tồn tại và ngược lại. Đương nhiên, nếu chỉ phiến diện - chỉ chú ý tới lợi ích tổng thể cũng không phải là hiện thực, vì một trong những mục đích của hợp tác là mưu lợi cho chính mình, con người ta đâu phải thánh nhân, nếu không vì lợi ích riêng nữa thì khó ai lại tích cực và sáng tạo được. Nhưng đồng thời lại không thể chỉ vì lợi ích riêng, điểm này rất dễ làm người ta mắc sai lầm, nên rất đáng để chúng ta cảnh giác. Nếu chỉ theo đuổi việc này thì những người hợp tác luôn tranh giành nhau hoặc luôn sắp sẵn âm mưu để trục lợi, không thể coi là người cùng hội cùng thuyền được. Cần phải lấy đại cục làm trọng, vừa được lợi vừa có nghĩa buộc người hợp tác phải xử lý tốt mối quan hệ giữa chỉnh thể và cá thể, giữa lợi và nghĩa, sao cho tìm được một điểm cân bằng thỏa mãn nhu cầu của cả đôi bên thì mọi người tự nhiên sẽ rất hữu hảo với nhau.
Muốn giải quyết vấn đề cần phải tìm ra nguyên nhân của nó. Người hợp tác sở dĩ tự giác hoặc không tự giác theo đuổi lợi ích riêng bởi họ sẽ nghĩ rằng - với số lợi nhuận chung này, nếu anh được nhiều thì tôi sẽ được ít, anh được thì tôi mất - rõ ràng cách nghĩ này thật tức cười, vì thực tế đâu có như vậy, vì làm sao mà lại có được lợi ích lớn và nhiều đến vậy được. Lợi nhuận vừa là mục tiêu vừa là phương thức giải quyết vấn đề, cho nên lợi ích của anh thực tế cũng là lợi ích của tôi và của chung, cái chung có phát triển thì cái riêng mới phát triển, cá nhân muốn được chia nhiều hơn cần phải biết lấy đại cục làm trọng, coi trọng đạo nghĩa, cần hoạt động tốt trong mảnh đất của mình.
7. Trong chung có riêng, hóa giải mâu thuẫn
Do nhận thức của các thành viên khác nhau, lượng thông tin nhận được khác nhau, việc mưu lợi riêng còn tồn tại nên việc phát sinh xung đột là khó tránh khỏi. Nhưng khi mâu thuẫn xung đột nảy sinh, cần phải tận dụng và khống chế nó trong phạm vi nhất định, bởi vì “mâu thuẫn là động lực nội tại của sự phát triển của sự vật" Nhưng khi xung đột và mâu thuẫn mang tính phá hoại thì cần phải giải quyết ngay, không để tiếp diễn gây ảnh hưởng ngày càng xấu hơn. Nói chung có thể hiệp thương bàn bạc cùng nhau hoặc mời người thứ ba làm trọng tài để giải quyết. Dưới đây xin giới thiệu một số kĩ xảo giải quyết xung đột mâu thuẫn:
Trước tiên phải tự phê bình. Do nguyên nhân xảy ra xung đột rất nhiều - có thể là anh, là tôi hoặc người thứ ba gây ra, nhưng dù là ai thì các thành viên cần phải kiểm điểm mình trước, tự phê bình, như vậy sẽ làm cho người khác thấy thiện chí của bạn và dễ cảm thông với bạn hơn và bạn cũng dễ nhận ra sai lầm của mình hơn. Nếu mọi người đều tự phê bình trước mà không chỉ biết chỉ trích người khác thì mâu thuẫn sẽ tự dịu xuống. Đương nhiên, tự phê bình không có nghĩa là nhượng bộ một cách vô nguyên tắc, lấy lòng người khác.
Thứ hai là lùi để tiến. Một khi mâu thuẫn đã nghiêm trọng, khó có thể giải quyết ngay được, bạn tạm thời lùi một bước bằng cách hạn chế tiếp xúc với người đang mâu thuẫn với mình, tránh xung đột chính diện, hoặc tạm thời thỏa hiệp nhượng bộ, chờ tình hình dịu đi rồi sẽ tính. Cách này xem ra có vẻ tiêu cực nhưng thực ra lại là tích cực vì như thế sẽ không làm tăng mâu thuẫn lên và có thời gian chờ thời cơ thuận lợi để giải quyết tốt hơn. Tự phê bình và lui để tiến có mối quan hệ nhất định với nhau, nhưng hoàn toàn không giống nhau. Mà sự "lui" này phải theo nguyên tắc nếu việc liên quan đến đại cục và nghiêm trọng thì cần suy nghĩ thận trọng, không dễ dàng lùi bước, tránh làm lỡ đại sự.
Thứ ba là phải tỉnh táo. Trên thực tế, một số xung đột hoặc mâu thuẫn không mang tính nguyên tắc nên đúng sai khó phân ra rõ ràng được, bởi có một số việc không thể phân rạch ròi đen trắng được; nếu bạn lại cứ đòi hỏi phải trắng đen rõ ràng, rất có thể làm vấn đề càng nghiêm trọng hơn lên mà thôi, nên cần phải hết sức tỉnh táo.
Cuối cùng là cần biết trong chung vẫn tồn tại cái riêng. Giải quyết mâu thuẫn xung đột nhưng lại không làm ảnh hưởng đến sự nghiệp chung là con đường tốt nhất. Đương sự có thể tạm thời tránh được sự chia rẽ, vẫn bảo lưu ý kiến của mình, nhưng ở một số điểm chung vẫn có sự nhất trí với nhau, khiến cho mâu thuẫn ngày càng giảm đi. Cái gọi là "tìm cái chung lớn, vẫn để cái riêng nhỏ tồn tại" là một nguyên tắc nổi tiếng trong lĩnh vực chính trị, còn trong lĩnh vực kinh tế, vận dụng được nó cũng rất tốt. Tóm lại, nếu là việc lớn thì phải nói tới nguyên tắc, việc nhỏ thì chỉ nói tới phong cách, về căn bản phải đứng vững, các chi tiết nhỏ có thể châm chước sẽ làm cho xung đột và mâu thuẫn khó xảy ra hơn và cũng dễ giải quyết hơn khi nó đã xảy ra.
Trong khi hợp tác, các thành viên dù ít dù nhiều cũng tồn tại những mâu thuẫn, xung đột, có thể lớn có thể nhỏ, cũng có thể mang tính xây dựng hoặc phá hoại, đều ảnh hưởng tới sự phát triển chung, có khi còn tạo ra nguy cơ đe doạ lớn. Vì vậy, khi có xung đột hay mâu thuẫn nảy sinh cần phải thông qua các kĩ xảo nói trên để hóa giải chúng, làm cho sự hợp tác ngày càng phát triển bền chặt hơn.
V. Phong thái của một gia tộc đoàn kết với nhau 
Doanh nghiệp của một gia tộc có thể tạo ra được hình tượng tốt, có tiếng tăm, được mọi người ngưỡng mộ trước tiên không phải xem doanh nghiệp đó như thế nào mà cần xem gia tộc đó có phong thái đoàn kết hay không, bởi doanh nghiệp của một gia tộc thường được xây dựng trên cơ sở của một gia đình kiện toàn; nhưng cũng có doanh nghiệp không được như vậy, vì trong gia đình tồn tại rất nhiều mâu thuẫn nhưng doanh nghiệp vẫn phát triển, tài chính vẫn rất lớn nhưng xét về mặt ý nghĩa cuối cùng, nó sẽ bị thất bại trong cuộc cạnh tranh thị trường ác liệt này. Từ trước tới nay, thị trường và khách hàng luôn là sự đánh giá công bằng nhất đối với một doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp của một gia tộc chỉ nhằm thỏa mãn một nhu cầu lớn lao nào đó của gia đình, luôn có thái độ trốn tránh trước vấn đề hoặc liên tục sản sinh ra áp lực thì chỉ càng làm cho tình hình thêm căng thẳng, dễ dẫn tới chia rẽ, mâu thuẫn và gây tổn thất cho doanh nghiệp mà thôi. Do vậy, muốn xây dựng được một hình tượng doanh nghiệp gia tộc tốt đẹp, cần phải luôn giữ đầu óc tỉnh táo, xây dựng mối quan hệ gia tộc lành mạnh, có sức sống, giúp đỡ lẫn nhau, tự do phóng khoáng, thông thoáng, mà điểm mấu chốt là phải làm cho gia tộc đó trở thành một gia tộc biết đoàn kết, có kỉ luật.
1 . Đoàn kết, hiệp tác
Một gia tộc đoàn kết, có kỉ luật rất có thể là một nguồn tài nguyên lớn cho sự thành công trong cả hiện tại và tương lai của một doanh nghiệp, bởi nó sẽ cung cấp cho doanh nghiệp những nhân tài có ý chí, được rèn luyện, mang một giá trị quan rất tích cực, đồng thời còn xây dựng được mối quan hệ giao tiếp rất tốt đẹp, có tầm nhìn xa trông rộng, luôn thịnh vượng, không bị phân tán.
Một gia tộc đoàn kết, hợp tác với nhau thông thường rất có chí khí và đầy sức sống, thành viên trong gia tộc sống hòa hợp, bình đẳng, luôn tạo ra một cảm giác đầy sức mạnh. Họ thường rất coi trọng sự nghiệp của gia tộc, luôn coi đó là nhiệm vụ quan trọng. Khi gia tộc yêu cầu một cá nhân nào đó nhượng bộ hoặc cống hiến những lợi ích riêng, họ sẽ sẵn sàng phục tùng ngay, trong con mắt họ vì việc lớn của gia tộc nên cá nhân không thể để làm lỡ được. Họ luôn tránh không để cho các vấn đề tồn tại, giả sử một vấn đề nào đã xảy ra, “họ đều thông qua con đường hòa bình để giải quyết ổn thỏa. Họ hiểu sâu sắc rằng - một gia tộc có nhiều vấn đề sẽ gây nguy hiểm cho doanh nghiệp của gia tộc, đặc biệt nếu đó là nhân tố căng thẳng, mất đoàn kết, làm cho người cầm lái trong gia tộc thiếu sáng suốt, đưa ra những quyết sách sai lầm. Nếu trong gia tộc nảy sinh mối bất hoà, mà sự bất hòa đó lại bị chuyển vào doanh nghiệp sẽ gây tác hại rất lớn cho doanh nghiệp, quan hệ giữa các thành viên cũng xấu đi. Các thành viên trong gia tộc luôn luôn có thái độ khoan dung với nhau, luôn nghĩ tới người khác, rất biết nhường nhịn, tôn trọng người khác; họ cũng luôn khoan dung đối phương, không chấp nhặt, cố chấp, sống rất hòa thuận nên mọi mâu thuẫn dễ được hóa giải. Họ hiểu rằng nếu gia đình mâu thuẫn sẽ gây đau khổ cho mọi người.
Việc gia tộc không đoàn kết không chỉ ảnh hưởng trong gia tộc mà còn ảnh hưởng tới nội bộ doanh nghiệp, phá hoại hình ảnh của doanh nghiệp trong con mắt khách hàng và công chúng trong xã hội, làm mất chỗ đứng trong xã hội, chỉ để lại cho họ sự nuối tiếc mà thôi và tiến dần tới chỗ mất hết khách hàng và thị trường.
Cần phải nói rõ thêm rằng - một gia tộc biết đoàn kết với nhau thông thường cũng rất có kỉ luật, vì sự phát triển và phồn vinh của doanh nghiệp của gia tộc mình mà họ đòi hỏi bản thân rất nghiêm khắc. Sự nghiêm khắc không phải xuất phát từ áp lực kỉ luật mà là hoàn toàn tự giác, đó là việc tự hoàn thiện mình một cách tuyệt vời, lý tưởng. Do vậy, thứ kỉ luật này đã làm cho gia tộc có sức thu hút mạnh mẽ, tinh thần được nâng lên, tạo ra hình tượng huy hoàng cho gia tộc, từ đó được sự ủng hộ mạnh mẽ của khách hàng, khiến cho doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội phát triển và ưu thế cạnh tranh tốt hơn.
2. Thành tâm, tiết kiệm và cần cù
Đó là những điều thể hiện chủ yếu của không ít các gia tộc. Vương Vĩnh Khánh không những rất coi trọng danh dự cá nhân mà còn là người đề xướng dẫn dắt phong trào coi trọng danh dự gia tộc. Ý thức chung của họ là: làm ăn buôn bán là chuyện lâu dài, không thể chỉ vì mối lợi nhất thời mà làm mất đi danh dự, vì nó chính là một trong những chuẩn mực cơ bản để đánh giá tố chất của một gia tộc như thế nào. Gia đình họ Vương vì giữ uy tín cho mình đã không tiếc hy sinh lợi ích trước mắt của mình, trong đó có một việc tương đối đột xuất là để bảo đảm cung ứng hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng mà đã đề ra "quyết sách hy sinh" - đó là vụ cung cấp hóa chất cho Đài Loan, tuy doanh nghiệp có thiệt thòi về kinh tế nhưng chữ tín của doanh nghiệp nhà họ Vương thì ai cũng biết đến.
Gia tộc nhà Lý Gia Thành cũng là một gia tộc luôn giữ chữ tín, ông ta đã miêu tả một cách sinh động và chuẩn xác về chữ tín đó như sau: "xây dựng được niềm tin là điều vô cùng quan trọng, nếu có được nó sẽ nhiều người tới hợp tác với mình. Về mặt nghiệp vụ, phải vừa sáng tạo lại vừa ổn định, trong ổn định không quên sáng tạo. Bản thân mình có năng lực phải cống hiến cho xã hội. Kỉ luật nghiêm, khoan dung với mọi người, cá nhân phải không ngừng học hỏi, công tác chăm chỉ, tích cực". Gia tộc họ Lý đã làm theo những yêu cầu này của Lý Gia Thành để giành được sự tín nhiệm, làm cho sự nghiệp nhà họ Lý rất phát triển. Điều này giới thương nhân hẳn ai cũng biết.
3. Chú ý tới từng chi tiết nhỏ, tìm tòi sự hoàn mỹ
Trần Ngọc Thư - một "Cảnh Thái Lam đại vương" của Hồng Kông đã yêu cầu các thành viên trong gia tộc như sau: khi làm việc phải tuân theo các nguyên tắc của doanh nghiệp, ngoài thời gian đó phải giữ được tiêu chuẩn đạo đức ông ta rất coi trọng bồi dưỡng tinh thần cho thành viên gia tộc, luôn mong các thành viên trong gia đình thực hiện được kỉ luật, đạo đức với tình cảm cao thượng.
Ông thường cảnh báo các thành viên gia tộc rằng - có người nói, việc buôn bán thì chỉ cần có kinh nghiệm buôn bán là được, “tình cảm chẳng có quan hệ gì ở đây cả, điều này thật đáng trách. Ông ta chỉ ra rằng cốt lõi của việc tu dưỡng tình cảm chính là triết học Nho giáo của Khổng Tử, đó là "ơn huệ không bỏ qua, làm việc mà không oán trách, ham muốn mà không tham lam, đàng hoàng mà không kiêu ngạo, uy vũ mà không ngang ngược", để làm được tới việc “mang hết lòng trung thành của mình ra, đối xử với người khoan dung". Đó là yêu cầu mỗi thành viên gia tộc phải biết tự tôn, nghiêm túc, đồng tình, nhiệt tình, có tình người, có phẩm chất đạo đức tốt; ông ta cho rằng - một thương nhân sống buông thả khó gây được lòng tin với người khác; nhất là đối với một ông chủ, tuy năng lực và khí phách rất quan trọng, nhưng tình cảm cao thượng được mọi người ngưỡng mộ cũng quan trọng không kém, chớ coi đó là những chi tiết nhỏ, là riêng tư mà mặc sức phóng túng. Bộ mặt tinh thần và đạo đức nghề nghiệp của ông chủ với tu dưỡng đạo đức có liên quan chặt chẽ với nhau.
Về đời tư, ông ta cho rằng: cờ bạc và gái là kẻ thù lớn nhất của các thương nhân. Ông không bao giờ vứt bỏ lý tưởng và sự nghiệp của mình để đổi lại chút hoan lạc và kích thích đó. Ông cho rằng, thế giới này có rất nhiều con gái đẹp, nếu mỗi người trong họ trở thành mỗi bông hoa trong cả vườn hoa đẹp để cho mọi người ngắm chứ không được bẻ thì thật tuyệt vời làm sao! Trò cờ bạc cũng vậy, chớ có nghĩ không làm mà muốn có ăn!
Gia tộc họ Trần chịu ảnh hưởng rất nhiều từ ông ta, mọi người luôn theo đuổi sự hoàn mỹ, nhưng không hề coi nhẹ những chi tiết nhỏ của cuộc sống cá nhân và sự tu dưỡng của họ đã tạo nên một hình tượng gia tộc rất kiện toàn, làm cho hình tượng của doanh nghiệp cũng càng lớn hơn.
Sở dĩ chúng ta phải nói tương đối tỉ mỉ về chuyện này vì thực tế hiện nay, rất nhiều các doanh nghiệp gia tộc có rất nhiều vấn đề tồn tại trong phương diện này, nhiều người khi sự nghiệp phát triển đã thay đổi rất nhanh chóng - họ đối xử với nhân viên không công bằng, thậm chí còn làm nhục họ, gây ra ảnh hưởng xấu; một khi có tiền, những người này đã tiêu tiền không biết tiếc, ăn ở, chiêu đãi toàn ở những khách sạn năm sao, tốn hàng chục vạn đồng cho một bữa, rồi còn bao gái đẹp, chê bai vợ già, xấu để tìm mọi cách ly hôn, tìm đến các cô nhân tình trẻ đẹp; coi việc tiêu tiền như nước là một cách biểu hiện cuộc sống thời thượng; sống rất phóng túng, bừa bãi... Điều này chẳng những ảnh hưởng tới thanh danh cá nhân họ mà còn ảnh hưởng tới cả thanh danh chung của cả doanh nghiệp và là điều rất nguy hiểm. Do vậy, dù gì chăng nữa, các thành viên gia tộc cần phải bảo vệ hình ảnh của gia tộc mình, bảo vệ thanh danh tốt đẹp chung, dù có phú quý cũng không thể đâm đãng, phóng túng và đánh mất kỉ luật của gia tộc mình.
4: Không theo đuổi sự hiển hách, không khoe khoang giàu có
Về vấn đề này đã có không ít các tấm gương rất đáng để học tập. Tiên sinh Bao Ngọc Cương là một trong những người như vậy, ông ta không hút thuốc, không uống rượu, nói năng rất đúng mực. Bốn cô con gái của ông ngay từ nhỏ đã được giáo dục không được tiêu tiền bừa bãi; khi họ lấy chồng, bốn chàng rể cũng được nhắc nhở phải sống tiết kiệm; ngay bà vợ ông là Hoàng Tú Anh chỉ thỉnh thoảng chơi mạt chược, ông cũng không tán thành. Ông ta là người giản dị, quần áo ăn mặc không cầu kỳ, cho tới khi đã làm nên nghiệp lớn, ông cũng chỉ có vài bộ quần áo complê rất bình thường mà thôi. Còn có rất nhiều người giống ông ta đã từng được báo chí nhắc tới như Trần Bật Thần, bề ngoài rất bình thường, gần gũi với mọi người, sống bình dị, nhưng đã có một tài sản khổng lồ lên tới hàng tỉ đồng; hoặc như Vương Vĩnh Khánh là người không bao giờ khoe khoang sự giàu có của mình, đúng như lời một viên chức nhận xét về ông: "ông ta người gầy, nhỏ, diện mạo rất bình thường, lúc đầu ai cũng cho ông là người kém năng lực, nhưng thực tế ông lại là người rất có năng lực về chính trị. Không thể nghi ngờ gì khi nói rằng, khi ông có mặt ở văn phòng, toàn thể công ty đều cảm nhận được sự tồn tại của ông".
Những người này không là nô lệ của tiền tài, họ rất tôn trọng bản thân mình, họ không sợ phải tiêu tiền, nhưng chủ trương là phải tiêu cho thật có ý nghĩa. Họ không bao giờ ném tiền vào những trò vô bổ, xa xỉ, cố gắng giữ bản sắc của cuộc sống thật bình dị. Ngược lại, họ lại rất nhiệt tình với các sự nghiệp lợi ích xã hội, đóng góp nhiều tiền bạc của mình cho công ích, nên họ rất được công chúng tôn trọng và tin tưởng, vì vậy sự nghiệp của họ cũng ngày càng rạng rỡ hơn.
Đó là những tấm gương để các ông chủ khác noi theo, hãy dũng cảm tự mổ xẻ mình, làm cho mình thoát ra khỏi những u mê tăm tối, quay trở lại với bầu trời trong sáng. Dù cho một số người đã đạt tới những thành công lớn, đi loại xe hơi thời thượng ở những biệt thự sang trọng, vàng bạc đầy người, ăn toàn cao lương mỹ vị, họ hàng thơm lây, nhưng lại quá đắc ý mà quên mất dù mình là ai thì sẽ có ngày sụp đổ. Xin nhớ cho một câu châm ngôn: “Người nào cười sau cùng mới là người có nụ cười đẹp nhất”.
Về mặt tổng thể, một gia tộc đoàn kết, có kỉ luật mới là một gia đình kiện toàn, mà có được điều này mới có thể xây dựng được doanh nghiệp kiện toàn, nếu không có thì gia tộc đó khó có thể xây dựng được sự nghiệp của mình.
VI. Khi nào thì viên chức của mình cố gắng làm việc nhất 
Tục ngữ có câu nói rất hay “Người lính chết vì người tri kỷ của mình". Là một ông chủ, nếu bạn hiểu bản tính của nhân viên mình, thì cũng biết khích lệ họ. Ở đây xin góp một chút ý kiến cho bạn để mắt bạn sáng hơn, nhìn vấn đề rõ hơn, giúp bạn nhanh chóng đi vào tâm linh của viên chức để lãnh đạo họ, mở mang cho họ. Vậy khi nào thì viên chức của mình cố gắng làm việc nhất?
1 . Khi ý kiến được tôn trọng
Dù là nhân viên, họ cũng rất cần được tôn trọng, điều này là một nhu cầu tự nhiên. Trong xã hội hiện đại, nhiều nhu cầu khác có thể dễ dàng được đáp ứng, đẩy việc tôn trọng và cảm giác giá trị của mình lại khó mà được thỏa mãn.
Các nhà quản lý hiện đại cho rằng, sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ đến từ sự giàu có về kinh tế mà còn đến từ sức mạnh của con người, mà nhiệm vụ của người quản lý là thu hút và làm cho sức mạnh đó tăng lên. Phương pháp chỉ đạo công tác hiện đại là làm cho tất cả nhân viên đứng trên vị trí của người quản lý để phát huy đầy đủ ý kiến và cách nhìn của mình, ông chủ thẩm tra lại tính khả thi của những ý kiến đó. Chính sức sống mạnh mẽ đó là sức mạnh chung của cả doanh nghiệp.
Những năm 90, ngành hàng không Mỹ rơi vào thế mất ổn định chỉ còn một vài hãng là còn giữ được kỉ lục về thu nhập tài chính, một trong số đó là hãng Delta. Người quản lý hãng chẳng những đã tạo điều kiện để mọi người được nêu ra ý kiến của mình mà còn cử ra một bộ phận và chi nhiều tiền của, thời gian ra để kiểm chứng những ý kiến đó, cuối cùng một loạt chính sách đã được thay đổi. Một thợ máy khi nhận lương thấy còn thiếu 38 USD (là số tiền anh ta làm thêm giờ), cấp trên trực tiếp của anh ta cũng không thể giải quyết được việc này. Anh ta bèn phàn nàn với Giám đốc: "Chúng tôi luôn gặp phải chuyện như vậy, và cũng vì chuyện này mà nhiều nhân tài cảm thấy rất thất vọng". Ba ngày sau, người quản lý cao nhất của bộ phận đã ngỏ lời xin lỗi người thợ máy đó và hoàn đủ số tiền cho anh ta. Chính từ việc này mà công ty đã suy nghĩ và cải tiến chính sách tiền lương cho viên chức của mình và từ cơ chế đó đã động viên được tính tích cực của toàn thể nhân viên và công ty đó đã thoát khỏi tình trạng khó khăn.
2- Khi được ông chủ biểu dương
Việc biểu dương của ông chủ có thể làm thỏa mãn cảm giác vinh dự và thành tựu của chính mình, làm tinh thần họ được khích lệ.
Người ta thường nói, sau khi trọng thưởng ắt sẽ xuất hiện dũng tướng. Đó là phương pháp khích lệ bằng vật chất đối với viên chức, nhưng khích lệ bằng vật chất cũng có giới hạn của nó, bởi rất nhiều ưu điểm và sở trường của nhân viên không thích hợp với việc dùng vật chất để thưởng mà khích lệ họ được.
Sự biểu dương của ông chủ không cần phải có quá nhiều mạo hiểm, cũng không tốn kém nhiều tiền bạc gì lắm cũng có thể thỏa mãn được cảm giác vinh dự và thành tựu của bản thân họ. Sự biểu dương của ông chủ có thể làm cho nhân viên nhận thức được vị trí và giá trị của bản thân trong tập thể và hình tượng bản thân trong tâm trí của ông chủ.
Nhân viên rất tích cực hoàn thành một nhiệm vụ được giao hoặc là có một số thành tích, tuy lúc đó anh ta không hề có biểu hiện gì, nhưng thực ra là đang chờ một lời biểu dương của ông chủ. Nếu ông chủ không để ý tới hoặc không biểu dương công khai thỏa đáng thì người nhân viên đó sẽ có cảm giác khó chịu và sẽ nghĩ "phàm là ông chủ thì ai cũng vậy, ai làm tốt, làm xấu cũng như nhau cả thôi". Ông chủ biểu dương viên chức của mình sẽ làm cho nhân viên không nghi ngờ và xa cách ông chủ, mối quan hệ giữa đôi bên thân mật hơn, có lợi cho đoàn kết hơn. Một số nhân viên đã rất lâu không được ông chủ biểu dương, cũng không hề bị phê bình gì cả; về lâu dài, nhân viên đó sẽ phàn nàn rằng, ông chủ chẳng bao giờ biểu dương mình, không hiểu ông ta định kiến hay ghen ghét thành tích của mình; vì thế nên luôn giữ kẽ và giữ khoảng cách với ông chủ, giữa họ chẳng hề có tình cảm gì nữa, cuối cùng hình thành một khoảng cách xa vời.
Sự biểu dương của ông chủ chẳng những biểu thị sự khẳng định của ông chủ với nhân viên mà còn chứng tỏ ông ta rất chú ý tới họ, luôn quan tâm tới họ. Người sau khi được biểu dương thường nói với bạn bè rằng: ông chủ vừa quan tâm lại vừa tán thưởng tôi, việc tôi làm đâu có gì ghê gớm, nhưng ông ấy vẫn rất ca ngợi, làm việc cùng ông ta thật tuyệt!
3. Khi ông chủ và nhân viên đồng cam cộng khổ
Một ông chủ, hai nhân viên, thêm một ngôi nhà nhỏ, cùng nhau đồng tâm hiệp lực, tay trắng làm nên, xây dựng nghiệp lớn. Những ví dụ như vậy rất nhiều, nhiều doanh nghiệp lớn cũng từ đó mà ra.
Thành công của họ là do sự đồng cam cộng khổ giữa ông chủ và nhân viên. Trong tình trạng đó, trên dưới đồng lòng, chung sức phấn đấu, chẳng khó khăn nào không khắc phục được, làm sao mà họ không thành công được!
Thực ra, chuyện cùng chung hoạn nạn không phải là việc khó; vì trong tình thế hiểm nguy, trong những giây phút then chốt, người cùng hội cùng thuyền chỉ có một sự lựa chọn duy nhất. Nhưng điều khó khăn là sau khi trải qua nguy hiểm, khổ tận cam lai liệu có thể cùng nhau hưởng phúc được không?
Trong lịch sử có câu chuyện: trước khi lên ngôi, Trùng Nhĩ được sự giúp đỡ tận tình của Giới Tử Thôi. Sau khi lên ngôi, Trùng Nhĩ đã căn cứ theo công trạng từng người để ban thưởng rất công bằng. Giới Tử Thôi là người cương trực, không muốn thụ phong gì hết, nhưng Trùng Nhĩ vẫn căn cứ vào công lao của ông mà phong tước vị. Việc này khiến quần thần kính phục, càng dốc lòng vì Trùng Nhĩ, cuối cùng đã giúp ông đánh bại nước Sở.
Chứng cứ lịch sử đã gợi cho ta nhiều điều, là một ông chủ, khi rơi vào hoàn cảnh khó khăn, biết sát cánh cùng nhân viên vượt qua khó khăn; khi vận hạn đổi thay xin chớ độc chiếm công lao, tận hưởng mọi thành quả, có như vậy mới giành được danh tiếng, mới được nhân viên yêu quý, mới giúp công ty làm nên nghiệp lớn.
Do vậy, một người chủ sáng suốt, trong việc đối xử với nhân viên phải lấy nghĩa làm trọng, biết đồng cam cộng khổ với họ. Vậy phải làm sao mới có thể được như vậy đây?
(1) Trong khó khăn phải đồng tâm hiệp lực với nhân viên
Một công ty hoặc một ông chủ nào đó khi gặp tình thế khó khăn nếu họ là một ông chủ xuất sắc thì cần vững tay lái, nhằm đúng hướng, động viên mọi người cùng nhau cố gắng, tràn đầy lòng tin để đối mặt với khó khăn, tuyệt đối không lên mặt chỉ trích người khác; bản thân mình cũng phải cố gắng hơn, nếu không thì thuyền chìm, mọi người đều sẽ chìm theo.
(2) Khi hết vận hạn, chớ quên những người chung khó khăn cùng mình
Khi hết vận hạn, thuyền thuận buồm xuôi gió, không được trở mặt, quên hết người khác, không được qua cầu rút ván, vong ân bội nghĩa. Nếu ông chủ không làm được điều đó thì chẳng ai tự nguyện đi với ông ta cả, mọi người sẽ coi ông ta chỉ là kẻ tiểu nhân; những người đã từng chung hoạn nạn với ông ta cũng không ai muốn làm việc cùng ông ta nữa; người mới đến rồi cũng bỏ ra đi mà thôi.
Vì vậy, khi đã hết vận hạn, công ty đã ăn nên làm ra, ông chủ cần phải cởi hầu bao, để mọi người cùng được hưởng thành quả chung, để cho mọi người đều được thỏa mãn với thành tích của mình, chớ giũ sạch thành tích của họ để mang tiếng xấu.
Một doanh nghiệp, phát triển lớn mạnh là dựa vào sự nỗ lực chung của cả ông chủ và nhân viên. Mối quan hệ trên dưới được hình thành trong khó khăn mới là quan hệ bền vững. Ông chủ nào biết đồng cam cộng khổ với nhân viên mới kích thích được sự cố gắng của nhân viên, mới làm cho sự nghiệp phát triển tốt được.
4. Khi được giao trọng trách
Dù cho lúc nào, nơi nào, con người luôn mong có địa vị của mình. Rất nhiều công nhân viên chưa bao giờ nghĩ tới cái tổng thể chung nên muốn nghỉ là nghỉ liền, nhưng khi đã có địa vị cao thì lại luôn cho rằng "công việc là hàng đầu", Nhiều nhân viên cấp dưới luôn có thái độ thù địch với cấp trên, nhưng nếu giao cho họ một trách nhiệm nào đó, họ sẽ thay đổi thái độ thù địch đó ngay, sẽ tích cực và đôn đốc người khác làm việc tốt hơn.
Ngoài ra, ai ai cũng đều muốn được thăng chức. Nếu để ai đó mãi ở một vị trí thì hiệu suất công tác sẽ thấp dần. Do đó, ông chủ cần để họ trở thành người có thực lực cao hơn, giữ địa vị cao hơn, có như vậy mới phát huy tính tích cực và công tác càng hiệu quả hơn. Do đó trước khi bạn phê bình cấp dưới thiếu tinh thần trách nhiệm, không có chí tiến thủ cần phải xác định vị trí của họ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ, khích lệ họ cố gắng hơn - đó mới là biện pháp tốt.
5- Khi có những đối thủ cạnh tranh mạnh
Nếu nhân viên không chịu áp lực của cạnh tranh, của sinh tồn, họ dễ sinh ra tính lười nhác, không có chí tiến thủ. Những người này không có tiền đồ và công ty đó cũng không có tiền đồ tốt. Vì vậy, ngay từ khi bắt đầu, ông chủ cần phải cho mọi nhân viên biết rằng - chỉ có cạnh tranh mới có thể tồn tại, đồng thời phải gây áp lực cạnh tranh cho nhân viên để họ hiểu rằng người chiến thắng và tồn tại là người thắng trong cạnh tranh, đó cũng là quy luật đào thải.
Xin đưa ra một ví dụ đơn giản: nhìn người hàng xóm mua một chiếc tivi màu mới, nhưng vì thể diện nên cho dù gần đây làm ăn thu nhập kém anh ta cũng cố vay mượn bạn bè để mua một chiếc như của người hàng xóm. Trong công tác cũng thường có những biểu hiện như vậy, ví dụ như có hai người cùng vào công ty một thời gian luôn tranh đua ngầm với nhau, không ai muốn chịu thua ai - đó đều là do ý thức cạnh tranh sinh ra cả.
6- Khi tài năng được sử dụng hết
Mỗi người đều có những hứng thú riêng, những phẩm chất tốt riêng. Điểm khác nhau là năng lực của họ khác nhau. Nếu công tác của họ và những hứng thú của họ hòa hợp với nhau thì ta sẽ có được cảm giác "như cá gặp nước" vậy, trong công tác họ sẽ phát huy đầy đủ tính tích cực; ngược lại, tài năng không được sử dụng đúng chỗ sẽ sinh ra tâm lý nghịch, người ta sẽ lo âu, buồn bã, trầm lặng, không thể làm tốt công việc được.
Là ông chủ, bạn cần phải chú ý quan sát đặc điểm của mỗi nhân viên, sau đó căn cứ vào đặc tính của họ để bố trí vào các vị trí khác nhau, làm cho họ sử dụng được hết tài năng. Nếu làm được như vậy, tin rằng đơn vị mà bạn lãnh đạo và nhân viên của bạn sẽ có tiền đồ rất sáng sủa.
VII. Tạo bầu không khí dân chủ
Khi người quản lý và nhân viên ngồi với nhau thì đó không chỉ là mối quan hệ trên dưới và quan hệ công tác; ngoài công tác ra còn có quan hệ tình cảm, cảm thông và quan tâm đến nhau, hoặc cũng có thể cùng nhau vui vẻ nữa. Tóm lại, khi hai người ngồi với nhau, do năng lực của mỗi người có hạn (dù họ là lãnh đạo) nên nếu không có sự giúp đỡ của cấp dưới thì họ sẽ khó mà thành công được. Quan hệ thân thiết như bè bạn giữa lãnh đạo và cấp dưới sẽ làm cho người lãnh đạo dễ đi tới thành công hơn. Vậy làm thế nào để ông chủ và nhân viên trở thành bè bạn thân thiết với nhau đây?
Trước tiên phải đối xử bình đẳng với cấp dưới và nhân viên của mình. Do lòng tự trọng của con người mà sinh ra yêu cầu phải bình đẳng, ý thức bình đẳng là điều mà các nhà quản lý tài năng không thể coi nhẹ. Tất cả những nhà doanh nghiệp và nhà quản lý giỏi đều phải coi trọng tinh thần bình đẳng, sắp xếp bố trí đúng người, đúng vị trí, làm cho trên dưới đồng lòng, sống hòa hợp với nhau.
Trong quản lý, cái gọi là bình đẳng chỉ là dùng để chỉ giữa người quản lý và nhân viên đều được đối xử bình đẳng, trong cùng một trường hợp đều được đãi ngộ như nhau. Tôn trọng và tín nhiệm nhân viên là nội dung cốt lõi của công việc quản lý doanh nghiệp và điều đầu tiên của cái cốt lõi đó là yêu cầu bình đẳng.
Hiện nay, các công ty lớn của Mỹ đã hủy bỏ các chế độ riêng của Quản lý trưởng và một số nhân viên quản lý chuyên nghiệp như: xe riêng, buồng tắm riêng, nhà ăn riêng. Họ cùng tới xưởng nói chuyện, tranh luận với nhân viên... Người Nhật còn mạnh mẽ hơn, ví dụ như các Giám đốc khi làm việc cũng ăn mặc giống như công nhân, cùng làm việc như họ. Hết giờ, họ cùng đi uống rượu và tán gẫu với nhân viên, cùng đi hát hò khiêu vũ... Tóm lại là họ hủy bỏ nhiều thứ đặc quyền, loại bỏ cái hình tượng cao siêu của bản thân, cái "thần bí" của người lãnh đạo để làm một người bình dân như bao người khác, kết bạn thân thiết với nhân viên, để từ đó kích thích tính nhiệt tình của họ, làm mất đi tâm lý mà người lãnh đạo đã đè nặng lên họ trong một thời gian rất dài, mang lại cho họ cảm giác an toàn, sự đồng cảm, tình cảm rất thoải mái để bước vào làm việc, phát huy hết nhiệt tình và sức sáng tạo của họ.
Hiện nay, ở nhiều doanh nghiệp, ý thức về sự bình đẳng chưa thật sâu sắc, ông chủ và người quản lý luôn xuất hiện với "bộ mặt của kẻ thống trị" "bộ mặt khó coi, lời nói khó nghe" thường thường làm thương tổn lòng tự tôn của họ, làm mất đi tính tích cực của nhân viên, gây sự bất hòa trên dưới, ảnh hưởng tới sự phát triển của doanh nghiệp. Ở một số doanh nghiệp, một số người đi xe riêng, nhà ăn riêng, hưởng phúc lợi nhiều hơn mọi người và hưởng nhiều thứ khác nữa, thậm chí có người còn lên mặt giáo huấn nhân viên dưới quyền như đối xử với trẻ con vậy.
Quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, mà ông chủ cũng là con người, không thể coi mình là "thánh thần" được. Giữa người với người tuy chức vụ khác nhau, nhưng về nhân cách thì đều bình đẳng cho nên cần phải được tôn trọng. Tư tưởng nhân bản đúng đắn là ông chủ phải xuất hiện trước nhân viên của mình trong hình tượng là một con người, sống bình đẳng với nhau, nhân viên sẽ tiếp nhận bạn, bạn và nhân viên sẽ hòa làm một.
Ngoài ra, thân thiện hữu nghị với cấp dưới và nhân viên của mình, quan tâm, đồng tình với họ, quan hệ mật thiết với họ, không lên mặt với họ thì tình cảm giữa ông chủ và họ sẽ mang đậm tình người và nhân viên sẽ cố gắng làm việc hết sức mình. Một công ty tạo được bầu không khí như vậy sẽ rất có lợi cho sự phát triển.
Một số nhà quản lý nhìn thấy nhân viên của mình mắc sai lầm hoặc bị uất ức ở đâu đó đã trút giận lên nhân viên của mình, họ đập bàn, trừng mắt, hét lớn, khiến cho nhân viên có cảm giác như chuột nhìn thấy mèo vậy. Thực ra, trình độ của người này rất thấp, không có lòng tự trọng, sẽ nhanh chóng bị mất uy tín. Nếu công ty chỉ cần có một người như vậy cũng đã quá thừa rồi, vì nếu có họ thì công ty hàng ngày sẽ có rất nhiều trò để xem, hành vi của họ chẳng những làm tổn thương lòng tự trọng của mọi người mà còn làm nhục nhân cách của mọi người nữa và chắc chắn sẽ phá hoại bầu không khí hòa hợp hữu hảo trong doanh nghiệp.
Nhưng cũng cần phải nói thêm rằng, nếu chỉ quan hệ tốt với nhân viên và cấp dưới thì vẫn chưa đủ, cái mà họ hy vọng hơn là thông qua sự nỗ lực, họ sẽ giành được những thành quả xứng đáng. Ví dụ như việc nâng cao năng lực và cải thiện điều kiện sống tốt hơn chẳng hạn, họ là người rất thực tế. Nếu lúc đó người quản lý quan tâm đến họ thì họ sẽ càng cảm động, càng cố gắng nhiều hơn nữa. Việc quan tâm này vừa là trách nhiệm cũng là phương pháp công tác cần phải có của các nhà quản lý.
Người quản lý cần phải mang lòng nhiệt tình của mình tới tâm khảm của mọi người chứ không chỉ biểu hiện trên giấy. Khi nhân viên ốm đau phải nằm Viện, người quản lý vào thăm kèm theo một bó hoa; ngày sinh nhật của nhân viên, cần mang tới cho họ những lời chúc mừng chân thành nhất. Nếu ông chủ quá bận, cần phải cử thư kí mang quà mừng đến thay. Làm như vậy để nhân viên thấy được sự quan tâm của ông chủ đối với họ, tạo cho họ có cảm giác mình là thành viên của một đại gia đình. Như vậy làm cho họ thấy công việc của công ty như công việc của chính mình, tự giác gánh vác trách nhiệm, cố gắng làm tròn sứ mệnh được giao, từ đó làm cho quan hệ trên dưới càng thêm khăng khít.
Ngoài ra, còn phải yêu cầu người quản lý khiêm tốn lắng nghe các ý kiến và kiến nghị của nhân viên kể cả những việc nhỏ nhất. Có một ví dụ về việc này - một nhân viên đề xuất với lãnh đạo công ty rằng, cần phải lau cửa kính thật sạch. Vấn đề tưởng như quá đơn giản, nhỏ nhặt, nhưng vị giám đốc nọ cho rằng - đó là biểu hiện tính tích cực của nhân viên dưới quyền, ông liền cho họp lại và biểu dương, khen thưởng kiến nghị đó và xây dựng một chế độ vệ sinh nhà xưởng theo kiến nghị này. Chính vì một việc làm nhỏ này mà đã động viên được tính tích cực, sáng tạo của mọi nhân viên, làm cho quan hệ trên dưới càng thêm khăng khít mang lại lợi ích không nhỏ cho doanh nghiệp và thúc đẩy sự phát triển tiến lên của nó.
Là những người lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp, cần luôn luôn mở rộng cánh cửa để đón những kiến nghị của cấp dưới và công nhân viên, cho dù kiến nghị đó có giá trị hay không. Đương nhiên phải phân tích cụ thể để thu nạp những kiến nghị và ý kiến có giá trị, làm như thế sẽ khích lệ lớn đối với viên chức và rất có lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp mình, đồng thời tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa hai bên. Để tạo dựng môi trường dân chủ và bầu không khí đoàn kết, tất cả mọi kiến nghị hoặc ý kiến dù có hay không có giá trị đều phải được xử lý thỏa đáng, có sự giải thích và phân tích đầy đủ nhằm tránh đánh vào lòng nhiệt tình của nhân viên, làm cho họ về sau không bao giờ thèm nói nữa.
Điểm cuối cùng cũng là điểm rất quan trọng là người lãnh đạo và người quản lý phải đi sâu xuống tận cơ sở, thường xuyên tiếp xúc với nhân viên, cần phải có tác phong dân chủ, không để cấp dưới ỷ lại và phục tùng một cách mù quáng. Người lãnh đạo cũng không nên lúc nào cũng đứng "chót vót trên cao". Người lãnh đạo và quản lý có được nghệ thuật kinh doanh từ thực tiễn công tác của mình, qua công tác xâm nhập quần chúng sẽ làm được rất nhiều việc, thậm chí chỉ qua những lời tán gẫu của nhân viên cũng có thể biết được nhiều việc, nhưng phải biết cách nghe mới được. Dưới đây xin giới thiệu một vài cách:
1. Tập hợp nhân viên lại mở hội nghị chính thức yêu cầu họ nêu ra các ý kiến kiến nghị, ông chủ hoặc người quản lý trực tiếp trả lời.
2. Không cần giữ thể diện, hãy cùng ngồi một bàn với nhân viên, cùng họ nói chuyện gẫu một cách thoải mái không ràng buộc gì. Qua câu chuyện sẽ thu được không ít thông tin và có thể tận dụng thời cơ để tuyên truyền một số chính sách, ý tưởng của doanh nghiệp. Bản thân việc làm này cho thấy ông chủ rất hy vọng được nghe tiếng nói của mọi người và sống chan hòa với họ, làm cho nhân viên không còn sợ hãi cấp trên của mình nữa.
3. Mở hội nghị nhỏ, trước khi họp vài phút mới quyết định ai được tham gia. Phải lắng nghe ý kiến từ cơ sở, những tiếng nói từ đáy lòng, nghe xong cần phải phân tích, giải thích, có ý thức tìm cơ hội tuyên truyền để có thể làm tiêu tan một số nhân tố gây bất lợi trong mối quan hệ trên dưới trong đơn vị, nhằm đảm bảo cho mọi kế hoạch của đơn vị đều được thi hành thuận lợi. Đi sâu vào cơ sở lại không phải là việc dễ vì còn phụ thuộc vào rất nhiều nhân tố như: viên chức có tự bộc lộ mình hay không? ông chủ có chân thành với họ không, năng lực lắng nghe của ông chủ ra sao, tầm nhìn và trách nhiệm thế nào, thái độ biểu hiện có trước sau như một không v.v... tất cả những cái đó là một sự kiểm nghiệm nghiêm khắc nhất đối với ông chủ. Nếu qua kiểm nghiệm mọi người nhận thấy hợp quy cách thì họ sẽ tin tưởng và dựa vào tổ chức, dựa vào ông chủ và hình thành nên một bầu không khí dân chủ, mọi người cùng nhau phấn đấu cho sự phát triển của doanh nghiệp.
VIII. Tám thủ pháp lớn để nâng cao sức kết dính của công ty 
Người Trung Quốc thường mang tính cách dân tộc theo dạng chia hai "không là bạn thì có nghĩa là thù”, đồng thời còn là những người theo chủ nghĩa cá nhân cực đoan. Trong hai đặc trưng đó, người ta thường nghiêng về hướng "lợi mình", lợi bạn mình”, cho nên dễ ảnh hưởng tới lợi ích chung, trong công tác dễ thiếu đi tinh thần đoàn kết.
Một ông chủ thông minh cần phải làm cho nhân viên của mình luôn hướng vào công tác của doanh nghiệp, có thể dựa vào tám thủ pháp lớn sau đây để tập trung sức mạnh:
1 - Làm cho nhân viên có nhận thức chung thống nhất
Dù là trong hội nghị hay khi ra những mệnh lệnh, bao giờ cũng phải nhấn mạnh từ "chúng ta", "bộ phận của chúng ta" hoặc "đoàn thể này của chúng ta", có như vậy mới làm cho nhân viên luôn cảm thấy giữa họ và ông chủ luôn cùng một trận tuyến. Nếu chỉ luôn nói "Anh như thế nào..." hoặc "tôi thế này..." thì trong con mắt của nhân viên, họ sẽ cảm thấy công việc chung chẳng có gì quan trọng cả, từ đó dễ sinh ra tự thỏa mãn với mình.
2- Xây dựng truyền thống tập thể
Trong hoàn cảnh thích hợp, ông chủ có thể kể những chuyện vui hoặc những chuyện kích thích nhân viên của mình làm họ hăng hái phấn khởi hơn. Cũng có thể trong những ngày sinh nhật hoặc có việc gì vui mừng của nhân viên, ông chủ chủ động sắp xếp đến chúc mừng họ, như vậy lâu dần sẽ tạo ra sự đoàn kết chặt chẽ hơn, có được điều đó sẽ làm tăng sức hút của họ đối với công việc của công ty.
3. Nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác đoàn thể
Người chủ luôn lấy mình làm gương để biểu thị "chỉ cần chúng ta thắng thì ai lập công đều tốt cả"; nói cách khác, người chủ phải luôn lo lắng liệu công việc đoàn thể có đạt được mục tiêu hay không mà không cần phải lo lắng tới vấn đề ai là người lập công đầu, có như vậy, mọi người mới thi đua lập công.
4. Thưởng thích đáng cho những ai có những hành vi tốt
Người chủ cần chú ý tới tâm lý của nhân viên, quan sát những biểu hiện của họ để giúp đỡ biểu dương và khích lệ họ kịp thời, chỉ rõ tầm quan trọng của họ đối với đoàn thể. Nếu ai đó có những biểu hiện tốt cần trọng thưởng xứng đáng thành tích của họ. Như vậy, lâu dần sẽ tạo ra một bầu không khí đoàn kết, hòa hợp và cố gắng phấn đấu vươn lên làm việc tốt.
5. Xây dựng những mục tiêu rõ ràng mà dễ đạt được
Sau khi xây dựng được mục tiêu lâu dài chiến lược của công ty cần phải phổ biến cho nhân viên những điểm chính, mấu chốt trong mục tiêu đó; đồng thời đề ra những mục tiêu ngắn hạn trong khoảng thời gian nhất định trên cơ sở mục tiêu tổng thể lâu dài chung; phổ biến cho mọi nhân viên hiểu rõ và các biện pháp khả thi kèm theo đó. Nếu những mục tiêu đó quá cao không thể với tới được thì sẽ làm ý chí của họ nhụt đi.
6- Thực thi những biện pháp mang tính khích lệ
Ngoài việc thưởng cho cá nhân ra, còn cần phải đặt ra chế độ thưởng tập thể để khích lệ chung, những phần thưởng đặc biệt mà công ty nhận được cần phải làm sao để mọi nhân viên cùng được hưởng.
7. Về mặt tâm lý phải luôn giữ được sự gần gũi với nhân viên
Cần giữ mối quan hệ với nhân viên thông qua quan sát và tham dự vào mọi việc, qua đó tìm hiểu những suy nghĩ và cảm giác của họ nhưng đồng thời lại phải giữ một khoảng cách nhất định, không can dự quá sâu, tránh cho họ coi thường mình.
8. Phải đối xử với nhân viên như đối xử giữa người với người
Không ít ông chủ có quan niệm cho rằng mình là người cao quý, nhiều ưu điểm, còn nhân viên chỉ là người bần tiện, ít được giáo dục, nên coi việc nhân viên phải làm việc nhiều hơn một chút là điều đương nhiên. Nhưng nếu đối xử với nhân viên bằng tình cảm con người thì sẽ dễ hiểu nhau hơn.
Ngoài ra, nếu cả hai bên cùng hiểu nhau, cùng phấn đấu cho sự nghiệp chung sẽ dễ sinh ra ý thức bạn bè hơn; nếu biết đồng cam cộng khổ với nhau thì quan hệ sẽ càng gắn bó hơn.
Cho nên, nếu như cùng ngồi ăn trưa với họ, thì chẳng thà khi họ làm thêm giờ vào buổi tối bạn hãy cùng đến với họ sẽ tốt hơn, sẽ làm cho ý thức đồng cam cộng khổ được tăng cường mạnh mẽ hơn.
Ví dụ: một giám đốc thuộc một bộ phận nào đó của công ty, một hôm, do nhu cầu công tác cần phải cử hai nhân viên đi giao tiếp với bộ phận nghiệp vụ của một công ty khác để xử lý một công việc đền bù nào đó, cũng may mà người giám đốc đó cũng trực ca ngày hôm đó. Sau khi xử lý xong, hai nhân viên gọi điện về công ty báo cáo tình hình đã giải quyết ổn thỏa mọi việc và nhận được lời biểu dương khen ngợi của vị giám đốc nọ. Sau việc đó, hai nhân viên này nghĩ: Có lẽ giám đốc đó chúng tôi không giải quyết tốt nên phải tới công ty trực để chờ tin báo cáo. Vô tình, vị giám đốc biết được suy nghĩ của họ, tuy cảm thấy khó chịu nhưng sự việc ngẫu nhiên này lại phát huy được hiệu quả chung tốt hơn, làm cho ý thức vì công ty được tăng cường mạnh hơn, ý thức học tập và hiệu quả công tác của mọi nhân viên cũng được đề cao hơn lên.
Đoàn thể nhỏ là một công cụ thay đổi rất có hiệu quả, thúc đẩy nhân viên thay đổi các hành vi công tác (đó không phải là thái độ công tác vì thái độ tương đối khó thay đổi), đưa họ vào phạm vi một đoàn thể nhỏ rồi dần dần làm cho ý thức tập thể được củng cố, làm cho sức mạnh tập thể tăng lên. Nhưng một khi nước đã chảy thành dòng rồi, người lãnh đạo phải biết ủng hộ thì họ mới phát huy năng lực mạnh mẽ hơn.
Trong tổ chức của một doanh nghiệp, nếu các đoàn thể nhỏ tập hợp lại được thì sức mạnh sẽ được nhân lên gấp bội, sản xuất sẽ rất phát triển, hiệu quả sẽ cao hơn, thanh danh càng nổi hơn; nếu được như vậy thì mục tiêu chung của cả tổ chức sẽ đề đạt được, sự nghiệp chung của công ty sẽ rạng rỡ hơn.
IX. Sáng tạo ra môi trường bên ngoài tốt đẹp 
Hiểu theo nghĩa rộng, "nhân hòa” còn bao gồm cả "nhân hòa" trong môi trường bên ngoài doanh nghiệp lẫn bên trong doanh nghiệp nữa. Yếu tố "nhân hòa" bên ngoài bao gồm mấy mặt sau:
1 . Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các cơ quan công thương, thuế vụ và những cơ quan Nhà nước
Doanh nghiệp muốn phát triển buộc phải có quan hệ tốt với những cơ quan này. Dưới tiền đề không vi phạm pháp luật, nếu có quan hệ tốt với các cơ quan đó sẽ bớt đi được không ít phiền hà. Nhất là hiện nay, nhiều doanh nghiệp bất chính sinh ra, nếu doanh nghiệp có quan hệ tốt với họ sẽ loại trừ được nhiều phiền nhiễu, tập trung được sức lực vào cho kinh doanh. Muốn có được "nhân hòa" với các đơn vị đó, cần phải làm được những việc sau: (1) Tuân thủ luật pháp, kinh doanh thành thực, không được tự lấy thừng thắt cổ mình.
Bản thân mình trong sạch, nộp thuế đúng và đủ chắc chắn sẽ giành được thiện cảm; (2) Chủ động tăng cường quan hệ, hoan nghênh sự giám sát và giúp đỡ của những cơ quan đó. Còn chuyện mời mọc, tặng quà đối với những doanh nghiệp làm ăn chân chính không phải là việc căn bản.
2- Quan hệ tốt với ngân hàng
Với một doanh nghiệp, tiền vốn là vấn đề sống còn. Doanh nghiệp nhỏ muốn mở rộng quy mô thành doanh nghiệp lớn, nếu không có vốn thì không thể được. Nhưng tiền ở đâu ra? Ngoài vốn tự có, phần lớn là phải vay của ngân hàng, điều này hẳn mọi người đều biết. So với doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ vay vốn ngân hàng khó hơn nhiều. Nếu quan hệ tốt với ngân hàng thì vấn đề sẽ dễ giải quyết hơn. Nói một cách cụ thể, doanh nghiệp phải đặt chữ tín lên hàng đầu, tạo dựng một hình tượng tốt đẹp đối với ngân hàng. Ngoài ra cần phải cho ngân hàng biết những ưu thế của mình nữa.
3- Quan hệ tốt với các doanh nghiệp khác và nhân sỹ các giới
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nhỏ cần phải có sự ủng hộ và giúp đỡ về mọi mặt. Muốn xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp, doanh nghiệp cần phải đối xử thật chân tình, luôn giữ được lòng tin với các đơn vị khác. Ở Bắc Kinh có một công ty khai thác khoa học kỹ thuật, thời kỳ đầu, giám đốc công ty trong một lần đi công tác đã làm quen được với một thương nhân Đài Loan. Khi nói chuyện làm ăn, vị thương nhân này hy vọng được sự giúp đỡ của ông giám đốc nọ và hứa cấp số vốn lớn. Nhưng khi công việc xong, vị giám đốc lại không hề lấy một xu nào cả khiến cho người thương nhân kia rất cảm động, ông ta đã giúp đỡ rất lớn về vốn liếng và kĩ thuật cho công ty làm cho công ty nhanh chóng phát triển. Một xí nghiệp gia công quần áo ở Trùng Khánh tỉnh Tứ Xuyên, do một khách hàng ở Quảng Tây không cung cấp đủ vốn theo hợp đồng nên đã không thể giao hàng đúng kế hoạch được, nhưng ông chủ đã chủ động nới rộng điều kiện nên hai người đã thành bạn tốt của nhau và vì thế mà rất nhiều khách hàng đã tìm đến xí nghiệp này. Thế mới biết rằng, trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, nhân sỹ các giới, các bạn hàng, chỉ cần tuân theo nguyên tắc "giữ lòng tin - chữ tín" thì mọi vấn đề sách lược kinh doanh đều dễ dàng thực hiện tốt hơn.