Tăng trưởng là ưu tiên quan trọng cho mọi doanh nghiệp, và tìm kiếm thêm khách hàng mới là một trong những hướng tăng trưởng chính. Các công cụ marketing xã hội hoặc marketing kỹ thuật số tạo ra những hướng tăng trưởng mới. Tuy nhiên, chi phí tìm kiếm khách hàng mới và lợi nhuận cũng khác nhau theo từng khách hàng và kênh phân phối, do vậy trong chương này chúng ta sẽ tập trung vào 2 câu hỏi căn bản: Chúng ta nên giành thêm những khách hàng nào, và bằng cách nào?
NÊN TÌM KIẾM NHỮNG KHÁCH HÀNG NÀO?
Năm 2016, Chase ra mắt thẻ Sapphire Reserve Card, với ưu đãi đầy hấp dẫn: 100.000 điểm thưởng ngay sau khi đăng ký, 300 đô-la tiền đi lại, thưởng gấp 3 số điểm với mọi chi phí đi lại và nhà hàng, và giá trị 1,5 lần nếu dùng điểm vào việc du lịch. Bất chấp phí hàng năm lên tới 450 đô-la, ưu đãi này khiến khách hàng phấn khích đến mức trong vòng 1 tháng, Chase không còn đủ kim loại để làm thẻ. Lãnh đạo của Chase nói công ty vượt quá chỉ tiêu khách hàng cho cả năm chỉ trong vòng 2 tuần.1
Một thành công vang dội? Đây vẫn còn là câu hỏi. Ưu đãi hào phóng này khá tốn kém đối với JP Morgan Chase. Tháng 12 năm 2016, Jamie Dimon, CEO của ngân hàng, nói thẻ Sapphire Reserve Card sẽ giảm lợi nhuận quý 4 tới 300 triệu đô-la. Theo công ty đầu tư Sanford C. Bernstein & Co., sẽ mất 5 năm rưỡi để ngân hàng hòa vốn tiền đầu tư bỏ ra để có được ưu đãi trên.2
Với phí hằng năm cao như vậy, Case rõ ràng đang nhắm đến những khách hàng giàu có trước đây vẫn là thị phần chính của thẻ American Express Platinum. Nhưng điều ngạc nhiên là đa số người đăng ký thẻ Sapphire là những người trẻ. Lãnh đạo Chase giải thích về điều này: “Đây là một điều đáng chú ý vì người trẻ chiếm đa số các tài khoản tiền gửi của chúng tôi, và tài sản của họ dự tính sẽ tăng trưởng nhanh nhất so với các thế hệ khác trong 15 năm tới”. Tuy nhiên, liệu nắm bắt phân khúc khách hàng này có phải là quyết định đúng hay không còn tùy thuộc bao nhiêu trong số họ sẽ tiếp tục là khách hàng của Chase sau một năm, đặc biệt là khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những ưu đãi hấp dẫn khác.
Trong thư gửi khách hàng, các nhà phân tích của Bernstein nói: “Những khoản thưởng hậu hĩnh khi mới đăng ký cho phép ngân hàng thu về lượng khách hàng lớn trong một thời gian ngắn, nhưng chúng tôi tự hỏi liệu những khách hàng này có sử dụng thẻ đủ nhiều để ngân hàng sinh lời về lâu dài hay không”.3
Để giải đáp những lo ngại của giới phân tích, tháng 2 năm 2018, lãnh đạo Chase cập nhật thêm về các khách hàng mới của Sapphire Reserve. Ngân hàng nói thu nhập trung bình của những người dùng thẻ mới là 180.000 đô-la; họ chi tiêu 39.000 đô-la mỗi năm bằng thẻ này; và tỷ lệ giữ khách hàng là 90%. Chase cũng thử nghiệm một chương trình năm 2018 để chuyển nhiều khách hàng Sapphire sang mảng ngân hàng cá nhân (Chase Private Client) và mua nhà trả góp.4
Giá trị vòng đời khách hàng (CLV)
Ví dụ của Chase cho thấy các tiêu chí như số lượng khách hàng kiếm được hoặc chi phí giành được khách hàng là không đủ để đánh giá chiến lược tìm kiếm khách hàng. Cần phải biết thêm khách hàng thực sự chi ra bao nhiêu tiền và bao nhiêu phần trăm khách hàng ở lại, để có thể ước tính giá trị của khách hàng về lâu dài. Tuy vậy, hầu hết công ty theo dõi một nhóm các chỉ số để đánh giá chiến dịch marketing – lượng người xem, số nhấp chuột, tỷ lệ nhấp chuột, tỷ lệ chuyển đổi (từ nhấp chuột cho đến mua hàng), và chi phí để có được một khách hàng (customer acquisition cost – CAC). Trong những yếu tố này, CAC thường là chỉ số quan trọng để các nhà quản lý đánh giá nỗ lực marketing và phân chia ngân sách. Một kênh truyền thông ít tốn kém hơn trong việc giành được khách hàng mới thường dễ được lựa chọn hơn kênh truyền thông tốn kém. Tuy nhiên, CAC bỏ qua các yếu tố như khách hàng sẽ bỏ ra bao nhiêu tiền và tỷ lệ họ ở lại, 2 yếu tố quyết định lợi nhuận lâu dài của khách hàng, hay còn gọi là giá trị vòng đời khách hàng (CLV).
Các công ty trò chơi mất số lượng lớn khách hàng ngay sau ngày đầu tiên cài đặt ứng dụng. Trung bình, 80% người dùng ứng dụng di động xóa ứng dụng hoặc ngưng sử dụng 90 ngày sau khi tải về.5 Nói cách khác, đó như một cái xô thủng – họ tìm được khách hàng mới nhưng mất 80% số khách hàng đó trong vòng 3 tháng. Tỷ lệ giữ khách hàng cũng thay đổi tùy theo kênh truyền thông, và kênh nào rẻ hơn trong việc tìm kiếm khách hàng chưa chắc đã sinh lời nhiều nhất về lâu dài. Tháng 6 năm 2017, Blue Apron, nhà sản xuất đồ nấu ăn, thất bại khi chào bán cổ phiếu ban đầu vì giới phân tích nhận ra gần 60% khách hàng rời bỏ dịch vụ sau 6 tháng.6
Quy tắc 200-20
Tất cả các loài vật đều bình đẳng, nhưng một số loài bình đẳng hơn các loài khác.
— Tiểu thuyết Animal Farm (tựa Việt: Trại súc vật), tác giả George Orwell
Theo quy tắc 80-20 quen thuộc, 20% số khách hàng mang lại 80% doanh thu. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy nếu chúng ta nói đến lợi nhuận thay vì doanh thu, quy tắc đó là 200-20, trong đó 20% khách hàng mang lại 200% lợi nhuận! Nghe có vẻ vô lý? Bởi vì số 80% khách hàng còn lại thực ra đang phá hủy lợi nhuận. Nói cách khác, lợi nhuận sẽ tăng vọt nếu công ty bỏ rơi 80% lượng khách hàng. Tất nhiên, một số khách hàng không sinh lời vẫn quan trọng vì các lý do chiến lược khác, nhưng phân tích này buộc lãnh đạo doanh nghiệp phải đưa ra lý do cụ thể vì sao nên giữ những khách hàng không sinh lời.
Hình 7-1 cho thấy cách mà Kanthal, công ty Thụy Điển chuyên về công nghệ sưởi ấm trong công nghiệp, xếp hạng các khách hàng của mình về lợi nhuận. Chỉ 80 khách hàng trong số 200 sinh lời cho công ty. Hình 7-2 minh họa lợi nhuận mang về cho Kanthal khi lần lượt cộng thêm từng khách hàng vào tổng lợi nhuận, theo thứ tự từ sinh lời nhiều nhất cho đến ít nhất. 5% khách hàng của Kanthal mang về 150% tổng lợi nhuận. Chỉ 40% số khách hàng mang về lợi nhuận dương, và nhóm này gộp lại mang về 250% lợi nhuận. Những con số này cũng cho thấy 10% dưới cùng lấy đi của công ty khoảng 120% lợi nhuận.
Hình 7-1: Lợi nhuận của khách hàng Kanthal, xếp hàng từ sinh lời nhiều nhất cho đến ít nhất
a17
Nguồn: Robert S. Kaplan “Kanthal (A)”. Ví dụ 190-002 (Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 1989, bổ sung 2001)
Hình 7-2: Lợi nhuận tổng cộng của khách hàng Kanthal
a18
Nguồn: Robert S. Kaplan “Kanthal (A)”. Ví dụ 190-002 (Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 1989, bổ sung 2001)
Đồ thị trong hình 7-2 cũng thường được gọi là “đường cong cá voi” vì hình dáng giống cá voi, và nó cho thấy 20% khách hàng của Kanthal mang lại 200% lợi nhuận. Đây là phát hiện phổ biến ở nhiều công ty và minh họa cho quy tắc 200-20 về lợi nhuận từ khách hàng. Năm 2008, Elkay Plumbing, công ty Mỹ sản xuất chậu rửa, vòi nước và thiết bị vệ sinh cho khách hàng gia đình hoặc thương mại, cũng tìm thấy xu hướng tương tự - 1% khách hàng sinh lời nhiều nhất mang lại 100% lợi nhuận, và 20% khách hàng sinh lời nhiều nhất mang lại 175% lợi nhuận.7
Những phát hiện này nêu bật tầm quan trọng của việc tìm kiếm và giữ đúng những khách hàng sẽ mang lại nhiều lợi nhuận về lâu dài. Chúng cũng cho thấy những chỉ số đơn giản như tổng số khách hàng hoặc thị phần – những thước đo thành công được dùng ở đa số công ty – có thể không chuẩn xác. Một công ty có thị phần lớn có thể bị đè nặng bởi số lượng lớn khách hàng không sinh lời.
Khó khăn khi đi vào thực tế
Thậm chí nếu doanh nghiệp nhận ra mình phải tìm kiếm khách hàng dựa trên khả năng sinh lời về lâu dài, vẫn có những khó khăn khi thực hiện ý tưởng này. Đầu tiên, hầu hết công ty được tổ chức bởi sản phẩm và đơn vị kinh doanh và cơ cấu tổ chức như vậy che lấp sự khác biệt về khả năng sinh lời giữa khách hàng thuộc cùng một dòng sản phẩm hay đơn vị. Thứ hai, để tính lợi nhuận từ khách hàng, doanh nghiệp cần phải áp dụng hệ thống ghi nhận chi phí dựa trên hoạt động, để phân bổ chi phí cho từng khách hàng hoặc phân khúc khách hàng. Trong khi việc này nghe có vẻ đơn điệu, những tiến bộ trong kế toán quản lý, phân tích dữ liệu và các giải pháp công nghệ đang khiến mục tiêu đó dễ dàng hơn. Thứ ba, các doanh nghiệp cần theo dõi từng nhóm khách hàng – chẳng hạn, những người tìm được qua những kênh khác nhau – để hiểu lợi nhuận về lâu dài của họ và phân bổ nguồn lực tương xứng. Tập trung khách hàng trong cùng một cơ sở dữ liệu bất kể họ đến từ kênh nào khiến việc đánh giá hiệu quả của việc tìm kiếm khách hàng trở nên khó khăn hơn.
Năm 2010, ngân hàng BBVA Compass, công ty con ở Mỹ của BBVA Group ở Tây Ban Nha, cũng gặp thử thách tương tự. BBVA Compass dành gần 20% ngân sách marketing năm 2010 để tìm kiếm khách hàng trên mạng. Các lãnh đạo tin rằng tỷ lệ giữ khách hàng thu hút được trên mạng thấp hơn so với tỷ lệ giữ khách hàng tìm được thông qua các chi nhánh. Tuy nhiên, một khi đã có được khách hàng, ngân hàng chỉ lưu trữ một cơ sở dữ liệu khách hàng bất kể họ đến từ kênh nào, gây khó khăn cho mục tiêu phân bổ ngân sách dựa trên lợi nhuận.8
LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIÀNH ĐƯỢC KHÁCH HÀNG
Chặng đường thu hút khách hàng phải bắt đầu bằng hiểu biết sâu sắc về những giai đoạn trong quyết định mua sắm của khách hàng. Hình 7-3 minh họa 4 bước chọn mua của khách hàng. Năm 2005, A. G. Lafley, CEO của Proctor & Gamble (P&G), miêu tả điều mà ông gọi là 2 khoảnh khắc sáng tỏ (moment of truth):
“Thương hiệu hàng đầu luôn giành được 2 khoảnh khắc sáng tỏ. Thứ nhất là nơi kệ hàng, khi người mua quyết định nên chọn loại nào. Và thứ hai là ở nhà, khi họ dùng sản phẩm, và cảm thấy hài lòng hay không”.9 Việc áp dụng các máy quẹt điện tử ở trong cửa hàng vào những năm 1980 và sự phát triển của thương mại điện tử trong 2 thập kỷ gần đây đã giúp các hãng biết được khoảnh khắc thứ nhất, bằng cách theo dõi doanh số bán sản phẩm của mình.
Hình 7-3: Các khoảnh khắc sáng tỏ
a19
Tuy P&G có thể xác định doanh số, Lafley lo ngại rằng công ty ông không biết trải nghiệm sử dụng của khách hàng ra sao – khoảnh khắc sáng tỏ thứ hai nêu trên. Các tiến bộ công nghệ gần đây đang khiến việc này trở nên dễ dàng. Chẳng hạn, Nestlé có thể gắn chip vào máy Nespresso để biết thói quen dùng cà phê và tự động đặt thêm viên nén cà phê khi gần hết. Hay một hệ thống theo dõi thuốc có thể có chai thuốc có gắn chip để ghi lại thời gian, ngày tháng mỗi lần mở chai, giúp các bệnh nhân theo sát lịch uống thuốc.
Cuộc chiến giành lấy người tiêu dùng bắt đầu từ trước khi họ mua hay dùng sản phẩm. Nó bắt đầu khi họ mở máy tính hay bấm điện thoại để tìm kiếm sản phẩm. Năm 2011, Google nghĩ ra cụm từ “khoảnh khắc sáng tỏ số 0” để phản ánh tầm quan trọng của giai đoạn tìm kiếm trên mạng trước khi người mua đến cửa hàng hay đặt hàng trên mạng. Trong một nghiên cứu của Google, 84% người mua hàng thừa nhận khoảnh khắc sáng tỏ số 0 ảnh hưởng cách họ lựa chọn mua nhãn hiệu nào.10
Dùng dữ liệu tìm kiếm, Google tạo ra biểu đồ minh họa xem người dùng tìm kiếm khi nào và như thế nào cho một sản phẩm nhất định.
Chẳng hạn, người mua xe ô tô tìm kiếm nhiều nhất 2-3 tháng trước khi mua.
Trước khi quyết định mua bất kỳ mặt hàng nào, ngoài tìm kiếm trên Google, khách hàng còn đọc đủ các ý kiến trên mạng: nhận xét về sản phẩm trên Amazon, nhận xét về khách sạn trên TripAdvisor, nhận xét về nhà hàng trên Yelp và phê bình phim trên Rotten Tomatoes.
Sự phát triển của mạng xã hội, và sự phổ biến của các bình luận từ người dùng đã khiến khoảnh khắc sáng tỏ thứ ba trở nên quan trọng. Đó là khi các fan trung thành của một sản phẩm giới thiệu nhiệt tình sản phẩm đó trên mạng xã hội và các trang bình luận.
Một phần quan trọng của chiến lược giành lấy khách hàng là hiểu những thời khắc quyết định này và làm sao để thương hiệu giành được trái tim của họ vào đúng những thời điểm đó.
Từ tìm kiếm đến mua hàng
Chặng đường từ khoảnh khắc sáng tỏ số 0 đến thứ nhất thường gồm 4 giai đoạn: tìm hiểu thông tin, thu hẹp lựa chọn, đánh giá và chọn mua. Trong một thời gian dài, quá trình này được cho là một đường thẳng: một khách hàng có thể tìm hiểu về 8 hãng điện thoại, sau đó cân nhắc 3 hãng một cách nghiêm túc. Cô ta sẽ đánh giá từng đặc điểm và giá cả của mỗi hãng, sau đó đi đến quyết định mua của một hãng.
Các nghiên cứu gần đây bởi McKinsey và các công ty khác cho thấy quá trình tìm kiếm của người dùng không phải là một đường thẳng. Người mua xe có thể bắt đầu với BMW và Mercedes nhưng trong quá trình tìm kiếm có thể cân nhắc cả các hãng khác. McKinsey đã tìm thấy rằng khách mua xe ban đầu cân nhắc trung bình 3,8 hãng, nhưng trong quá trình tìm hiểu sẽ xem xét thêm 2,2 hãng khác.11 Do vậy, các thương hiệu có cơ hội ảnh hưởng đến quyết định của người tiêu dùng khi họ đang tìm kiếm.
Một công ty có thể cung cấp thông tin và khiến người dùng đổi ý bằng 3 cách: truyền thông trả tiền, như marketing trên công cụ tìm kiếm (Search Engine Marketing – SEM) hay quảng cáo trên truyền hình, radio, báo và tạp chí; truyền thông do công ty sở hữu, bao gồm trang web của công ty, được tối ưu hóa để hiện lên nổi bật khi khách hàng tìm kiếm (Search Engine Optimization – SEO); và thông qua truyền thông tự lan truyền, tức người dùng đọc được đánh giá sản phẩm và bình luận của người khác trên mạng xã hội.
Trong những năm gần đây có nhiều sách báo viết về cách phát huy hết tiềm năng của SEM, SEO, và mạng xã hội. Google và Facebook cũng công khai trên trang web của họ các công cụ, nghiên cứu trường hợp (case studies) và cách thức tốt nhất. Thay vì nhắc lại những điều này (chẳng hạn, làm thế nào để mua một từ khóa, nên đấu giá bao nhiêu để mua nó), tôi muốn nhắc đến một vài nghiên cứu mới có thể khiến bạn suy ngẫm lại nỗ lực marketing kỹ thuật số của mình.
Cá nhân hóa và nhắm lại mục tiêu
Công nghệ số cùng với dữ liệu dồi dào cho phép các công ty cá nhân hóa các quảng cáo, nhắm tới người dùng dựa vào sở thích, thói quen lướt web, những mặt hàng đã mua trong quá khứ, hoặc bối cảnh trên trang web mà họ đang xem. Một nghiên cứu mới của Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT) còn tiến xa hơn khi thay đổi quảng cáo banner trên trang web cho phù hợp với cách tư duy của người xem. Chẳng hạn, một số người thích đọc chữ trong khi số khác thích nhìn hình. Nếu nhà quảng cáo có thể xác định người dùng thích cách tiếp nhận nào, họ có thể tăng hiệu quả quảng cáo. Nhóm của trường MIT khảo sát số lượng mẫu người tiêu dùng để nhận ra cách họ tư duy và theo dõi cách họ lướt web, để tìm ra mối liên quan. Trên thực tế, chỉ có thể quan sát được thói quen lướt web, chứ không thể nhìn trực tiếp cách tư duy của một người. Nhưng dùng mô hình Bayesian và các ước tính từ mẫu người tiêu dùng, nhóm nghiên cứu có thể suy luận ra cách tư duy của họ và hiển thị các quảng cáo dành riêng cho họ ngay tức thời. Các nhà nghiên cứu đã thử nghiệm điều này trên quy mô lớn trong đó 100.000 người dùng xem trên 450.000 quảng cáo banner trên CNET.com. Thay thế quảng cáo như vậy đã tăng gấp đôi tỷ lệ nhấp chuột. Trong một thí nghiệm tiếp nối dành cho xe hơi, các nhà nghiên cứu chứng minh rằng không chỉ tỷ lệ nhấp chuột tăng lên mà số người cân nhắc thương hiệu xe và có ý định mua cũng tăng, nếu quảng cáo được lựa chọn tương ứng với từng cá nhân.12 Trong một nghiên cứu tiếp nối khác, họ tạo ra một thuật toán để biến đổi toàn bộ trang web theo thời gian thực.13
Một cách khác nâng cao hiệu quả quảng lượng truy cập 17%, số giao dịch 12%, và doanh thu 11%.14 Nhưng nhắm lại mục tiêu nên cụ thể hay chung chung? Làm cụ thể tức là hiển thị quảng cáo cho đúng sản phẩm mà người dùng trước đó đã tìm kiếm (ví dụ, giày chạy Nike Men’s Roshe One), trong khi đó làm chung chung có thể chỉ hiển thị quảng cáo giày chạy. Một thí nghiệm ở một công ty du lịch online, có sự tham gia của gần 80.000 người dùng, cho thấy nhắm lại mục tiêu một cách cụ thể đem lại kết quả kém hơn so với chung chung. Tác giả của thí nghiệm đó cho rằng nhiều người dùng không biết rõ mình muốn gì, đặc biệt là khi mới bắt đầu tìm kiếm, và khiến việc nhắm cáo là nhắm lại mục tiêu (retargeting), trong đó quảng cáo được hiển thị với những người trước đó đã ghé thăm trang web nhưng không mua hàng. Một số nghiên cứu đã chứng tỏ sự hiệu quả của việc nhắm lại mục tiêu, bao gồm thí nghiệm quy mô gần đây ở một trang web bán đồ thể thao. Dùng Google Display Network gồm 2 triệu website (các website đối tác mà Google có thể đặt quảng cáo), thí nghiệm cho thấy nhắm lại mục tiêu có thể tăng lượng truy cập 17%, số giao dịch 12%, và doanh thu 11%.15 Nhưng nhắm lại mục tiêu nên cụ thể hay chung chung? Làm cụ thể tức là hiển thị quảng cáo cho đúng sản phẩm mà người dùng trước đó đã tìm kiếm (ví dụ, giày chạy Nike Men’s Roshe One), trong khi đó làm chung chung có thể chỉ hiển thị quảng cáo giày chạy. Một thí nghiệm ở một công ty du lịch online, có sự tham gia của gần 80.000 người dùng, cho thấy nhắm lại mục tiêu một cách cụ thể đem lại kết quả kém hơn so với chung chung. Tác giả của thí nghiệm đó cho rằng nhiều người dùng không biết rõ mình muốn gì, đặc biệt là khi mới bắt đầu tìm kiếm, và khiến việc nhắm lại mục tiêu cụ thể kém hiệu quả.
Mạng xã hội và khả năng lan truyền
Mạng xã hội đã được giới làm marketing chú ý vì nó cho phép một thông điệp được khuếch đại mà công ty không tốn thêm chi phí. Các chuyên gia cũng cho rằng mạng xã hội hiệu quả hơn quảng cáo truyền thống vì người tiêu dùng tin vào bình luận của người tiêu dùng khác.
Trong một phỏng vấn năm 2010 với Fast Company, Jason Harris, chủ tịch của Mekanism, một công ty mạng xã hội ở San Francisco, nói “Chúng tôi có thể tạo nên sự lan truyền chóng mặt (virality)”.16 Ý niệm về một chiến dịch lan truyền chóng mặt quả thật hấp dẫn. Không cần phải chi nhiều tiền, bạn tạo ra một quảng cáo hoặc video được chia sẻ bởi hàng triệu người dùng. Giới marketing nhanh chóng tính toán số tiền tiết kiệm của loại truyền thông lan truyền này so với việc vươn tới cùng số lượng người dùng qua truyền thông trả tiền.
Nhưng liệu bạn có thể tạo dựng sự lan truyền. Một video YouTube trung bình có dưới 10.000 lượt xem, và chỉ một phần nhỏ các video trên YouTube có trên 1 triệu lượt xem.17 Từ “virality” trong tiếng Anh, thường được dùng để nói đến sự phát tán, lan truyền trên mạng xã hội, có nguồn gốc từ dịch tễ học, ý nói một người có một căn bệnh truyền nhiễm lây cho cả một cộng đồng dân cư. Để một căn bệnh có thể lan truyền rộng như vậy, “tỷ lệ sản sinh” cần phải lớn hơn 1, do đó mỗi người mắc bệnh cần phải lây sang nhiều hơn một người. Nếu không, căn bệnh sẽ chết đi nhanh chóng. Một nghiên cứu năm 2012 tìm hiểu sự lan truyền của hàng triệu bài viết trên Twitter và Yahoo và tìm ra rằng hơn 90% thông điệp không được lan truyền. Khoảng 4% nội dung được chia sẻ chỉ một lần, và ít hơn 1% được chia sẻ hơn 7 lần.18
Để đạt được thử thách tạo nên nội dung có tính lan truyền, Duncan Watts, một nhà khoa học xã hội, và Jonah Peretti, nhà sáng lập BuzzFeed, đã đề ra ý tưởng marketing “hạt giống lớn”. Không giống như một chiến dịch lan truyền thông thường dựa vào một số nhỏ những người có nhiều ảnh hưởng với hi vọng họ sẽ phát tán thông điệp rộng rãi, Watts và Peretti đề xuất đưa thông điệp tới số lượng lớn người xem ban đầu, với hi vọng khuếch đại nó tới một lượng người xem lớn, thậm chí là khi tỷ lệ chia sẻ nhỏ hơn 1.19
Nhận ra sự khác biệt giữa tính lan truyền (virality) và sự khuếch đại (amplification), Peretti thành lập BuzzFeed vào năm 2006 với mục tiêu khuếch đại các thông điệp nhờ vào quảng cáo tự nhiên (native advertising).
BuzzFeed nhận ra rằng sự khuếch tán không chỉ đòi hỏi các câu chuyện thú vị, hài hước, có tiêu đề dễ nhớ, mà còn phụ thuộc vào phương tiện truyền đạt và sự chân thật của thông điệp. Bình luận về điều này, Peretti nói:
Vì khán giả của chúng tôi chia sẻ nội dung trên mạng xã hội, các biên tập viên của BuzzFeed phải hiểu họ dùng mạng xã hội như thế nào. Ví dụ, trên Twitter, mọi thứ diễn ra rất nhanh. Nếu Twitter là mạng xã hội một giờ thì Facebook là một ngày, còn Pinterest là một tuần. Các nội dung chậm – chẳng hạn, một công thức nấu ăn – sẽ phù hợp nhất cho Pinterest. Các nội dung nhanh và có tính thời sự sẽ được chú ý hơn trên Twitter … Tuy nhiên, nội dung ăn khách trên Pinterest không bao giờ được tweet lại, và các bài viết lan rộng trên Twitter lại không được xem nhiều trên Pinterest.20
Melissa Rosenthal, từng là giám đốc sáng tạo của BuzzFeed, có lời khuyên như sau dành cho các nhà tiếp thị thương hiệu: “Bạn có thể lừa mọi người nhấp chuột, nhưng không thể lừa họ chia sẻ. Mọi nội dung lan rộng đều dựa vào điều gì có thực [về thương hiệu]”.21 David Droga, CEO của công ty quảng cáo sáng tạo Droga5, cũng đồng tình. “Nói ra có vẻ hơi trần trụi”, Droga nói, “nhưng cốt lõi là, dù là khách hàng tỷ đô-la hay mới khởi nghiệp, thì tại sao người ta phải quan tâm chúng ta đang làm cái quái gì? Quan trọng không phải là chúng ta nghĩ thông điệp của chúng ta hay, thông minh hay thú vị, mà là tại sao nó liên quan tới mọi người?”22
Do vậy, nên chọn những ai để “gieo mầm” thông điệp của bạn? Hầu hết giám đốc marketing tin rằng những người có ảnh hưởng trên mạng xã hội là những lựa chọn tốt nhất. Tuy nhiên, trên thực tế khó mà tìm được những người ảnh hưởng đáng tin cậy. Thậm chí sử dụng những người có số lượng theo dõi lớn trên mạng xã hội cũng không bảo đảm thành công. Năm 2009, một năm trước khi tung ra dòng xe Fiesta, Ford thuê hàng trăm người ảnh hưởng trên mạng xã hội để quảng bá cho dòng xe thông qua blog, video và ảnh. Danh sách này bao gồm Judson Laipply, người nổi tiếng trên Internet từng có video “Sự tiến hóa của nhảy múa” vào hàng những video được xem nhiều nhất với 115 triệu lượt xem khi đó. Tuy nhiên, Laipply lại là một trong những sứ giả kém hiệu quả nhất cho Ford.23
Trong một bài viết năm 2013 cho Harvard Business Review, Sinan Aral, chuyên gia mạng xã hội ở MIT, nói thêm về vai trò những người ảnh hưởng trên mạng xã hội:
Năm 2009 [Ashton Kutcher ] trở thành người dùng đầu tiên có 10 triệu người theo dõi; đến đầu năm 2013 con số đó là 13,7 triệu. Kutcher dường như là định nghĩa của một người ảnh hưởng trên mạng xã hội. Nhưng… có bao nhiêu người đã làm theo lời khuyên của Kutcher?… Nếu Kutcher là một “người ảnh hưởng” theo định nghĩa của mạng xã hội nhưng không ai làm theo anh ta, vậy anh ta có thực sự là người ảnh hưởng?24
Sau khi nghiên cứu 74 triệu thao tác của 1,6 triệu người dùng Twitter, Eytan Bakshy, nhà khoa học cao cấp ở Facebook, và các đồng nghiệp tìm ra rằng “dù trong một số trường hợp, những người dùng ảnh hưởng nhất là cách quảng bá tiết kiệm nhất, nhưng trong một số trường hợp, việc tiết kiệm cũng có thể đạt được nếu dùng những “người ảnh hưởng thông thường” – những cá nhân có ảnh hưởng ở mức trung bình hoặc dưới trung bình”.25
Jonah Peretti của BuzzFeed cũng đồng tình:
“Các biên tập viên chẳng nên tốn công phân tích xem làm thế nào, và nhờ ai, mà các ý tưởng sẽ lan truyền chóng mặt”.26
Tổng kết lại, những nghiên cứu này cho thấy cố tạo ra sự lan truyền bằng cách “gieo mầm” thông điệp với những người ảnh hưởng thường không thành công, mà cũng không tiết kiệm. Thay vào đó, nên “gieo mầm” nội dung với số lượng lớn những người ảnh hưởng trung bình. Trên thực tế, nhiều chiến dịch mạng xã hội chỉ cất cánh sau khi được truyền thông đại chúng nhắc đến.
Giành thêm khách hàng bằng khuyến mãi?
Các công ty trong hầu hết ngành công nghiệp, dù là báo chí, viễn thông, dịch vụ cáp hay thẻ tín dụng, thường đưa ra khuyến mãi để thu hút khách hàng. Như vậy có thể hiệu quả trong ngắn hạn, nhưng hệ quả về lâu dài sẽ ra sao? Trong một lần cộng tác với các nhà nghiên cứu khác, tôi đã cho thấy trong khi ưu đãi về giá có thể có lợi cho việc giành thị phần trong ngắn hạn, chúng cũng có tác động tiêu cực về lâu dài.27 Một nghiên cứu khác ước tính tác động tiêu cực này đối với số người đăng ký đọc báo, và cho thấy rằng giành lấy khách hàng nhờ giảm giá 35% sẽ tạo nên giá trị lâu dài chỉ bằng nửa so với những khách hàng tìm được không nhờ giảm giá.28
Nhưng cách tìm khách hàng thông qua ưu đãi so sánh ra sao với cách thu hút thông qua truyền miệng và các chương trình giới thiệu? Hai nghiên cứu đã giúp ta hiểu thêm. Sử dụng dữ liệu từ một công ty host trang web (cho thuê máy chủ để đăng trang web lên Internet), một nghiên cứu tìm ra rằng trong khi các khách hàng có được nhờ marketing mang lại những giá trị ngắn hạn, khách hàng có được nhờ truyền miệng mang lại giá trị gấp đôi về lâu dài.29 Một nghiên cứu khác theo dõi 10.000 tài khoản ở một ngân hàng lớn ở Đức trong khoảng thời gian 3 năm, và thấy rằng khách hàng thu hút được qua chương trình giới thiệu có khả năng ở lại với dịch vụ nhiều hơn 18%, và mang lại 16% nhiều lợi nhuận hơn.30
Tổng kết lại, mặc dù ưu đãi ngắn hạn sẽ đưa về nhiều khách hàng, truyền miệng và giới thiệu có hiệu quả cao hơn về lâu dài.
Trên thực tế, một công ty có thể gặp những khách hàng có độ nhạy cảm về giá khác nhau.
Một số khách hàng nhạy cảm về giá và sẽ không mua hàng trừ khi có khuyến mãi. Để tách biệt khách hàng nhạy cảm về giá khỏi những khách hàng khác, các nhà bán lẻ từ lâu đã tách biệt khu bán đồ giảm giá ở phía sau cửa tiệm hay trong các cửa hàng outlet riêng. Trái ngược lại, các nhà bán lẻ online không làm điều này. Như vậy, họ phải chọn lựa giữa giảm giá cho tất cả hoặc tính giá cao đi kèm với rủi ro mất các khách hàng nhạy cảm về giá. Trong một nghiên cứu gần đây, hai đồng nghiệp của tôi ở Trường Kinh doanh Harvard tự hỏi liệu một trang web bán hàng có nên khiến những sản phẩm giảm giá trở nên khó tìm, sao cho chỉ những khách hàng nhạy cảm về giá mới tìm thấy. Họ tiến hành thí nghiệm quy mô lớn với một công ty thời trang ở Philippines. Đối với một nhóm người dùng (nhóm thực nghiệm), các nhà nghiên cứu gỡ bỏ biểu tượng hàng giảm giá và không cho phép tìm kiếm hàng đang giảm giá, trong khi nhóm người dùng còn lại (nhóm kiểm soát) vẫn có các tính năng trên. So với nhóm kiểm soát, nhóm thực nghiệm mua ít hàng giảm giá hơn, và lượng giá chiết khấu trung bình cũng ít hơn, mà không có ảnh hưởng nào đến tỷ lệ chuyển đổi (tỷ lệ % những người mua một hay nhiều sản phẩm), khiến lợi nhuận của nhà bán lẻ này tăng đáng kể. Sau thí nghiệm, công ty quyết định gỡ bỏ các biểu tượng giảm giá trên trang web và không cho phép tìm kiếm theo hàng giảm giá.31
Những nghiên cứu này cũng cho thấy các nhà hoạch địch kinh doanh nên cẩn thận khi dùng ưu đãi để thu hút khách hàng – có thể hiệu quả trong ngắn hạn nhưng tốn kém về lâu dài. Nhận ra rằng không phải tất cả khách hàng đều nhạy cảm với giá như nhau hay có giá trị như nhau, các công ty có thể muốn tách biệt, khiến các hàng hóa giảm giá phải khó tìm hơn một chút.
Sau cú nhấp chuột
Năm 2010, ngân hàng BBVA Compass dành phần lớn ngân sách marketing online để thu hút khách hàng mới mở tài khoản séc và tài khoản tiết kiệm. Nhờ dữ liệu về ngân sách mà ngân hàng dành cho quảng cáo tìm kiếm và hiển thị, và về số lần hiển thị, nhấp chuột, và số đơn đăng ký mở tài khoản, chúng tôi lập ra bức tranh toàn cảnh về quá trình quyết định của khách hàng (hình 7-4).
Hình 7-4: Quá trình quyết định của khách hàng tìm được trên mạng của ngân hàng BBVA Compass
a20
Nguồn: Sunil Gupta và Joseph Davies-Gavin, “BBVA Compass: Marketing Resource Allocation”, ví dụ 511-096 (Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 2011), và Teaching Note 512-051 (Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 2012).
Ngân hàng đưa ra 150 đô-la tiền thưởng cho khách hàng mới. Ưu đãi này thu hút nhiều khách nhấp chuột, nhưng khi họ đến trang web, đọc phần chữ in nhỏ, và nhận ra những điều kiện phải có (chẳng hạn như số dư tối thiểu), chỉ 10% số người nhấp chuột vào quảng cáo thực sự bắt đầu đăng ký. Thú vị hơn, chỉ 24% số người bắt đầu đăng ký tài khoản mới thực sự hoàn tất đơn. Tỷ lệ hoàn tất thấp như vậy cho thấy đơn đăng ký quá dài và phức tạp hay yêu cầu các thông tin nhạy cảm đã khiến họ bỏ cuộc.
Trong những người dùng hoàn tất đơn đăng ký, khoảng 80% được ngân hàng chấp thuận. Trái lại, hầu hết khách hàng ghé thăm phòng giao dịch được ngân hàng chấp thuận cho mở tài khoản. Nói cách khác, chất lượng khách hàng tìm đến qua kênh online khá thấp. Chỉ 2/3 số khách hàng online được chấp thuận thực sự gửi tiền vào tài khoản. Cuối cùng, tỷ lệ giữ lại khách hàng đối với kênh online là 55%, so với 65% với những khách hàng giành được qua kênh offline.
Nghiên cứu này nêu bật một số điểm quan trọng. Thứ nhất, hầu hết các chương trình marketing trên mạng tập trung toàn bộ vào tỷ lệ nhấp chuột (CTR), dù cho cách đánh giá thành công như vậy chỉ là phiến diện.
Thứ hai, chi phí tìm kiếm khách hàng không nên được đong đếm bằng số nhấp chuột hay thậm chí là số đơn đăng ký hoàn tất. Đối với BBVA Compass, chi phí trên mỗi đơn hoàn tất là khoảng 80 đô-la, và nếu bạn cộng thêm 150 đô-la ưu đãi cho tài khoản mới và những khách hàng bỏ tài khoản, chi phí tìm kiếm khách hàng lên tới 300 đô-la. (Trong những đơn hoàn tất, 80% được chấp thuận và chỉ 67% trong số được chấp thuận thực sự gửi tiền, dẫn đến 80% x 67% = 54% là tỷ lệ thành công. Do vậy, chi phí giành thêm khách hàng thực tế cho mỗi tài khoản mới là 80 đô-la/0,54 + 150 đô-la, tức khoảng 300 đô-la).
Thứ ba, công ty nên tìm hiểu cẩn thận lý do khách hàng bỏ cuộc sau khi nhấp chuột. Tại sao chỉ 10% số người nhấp chuột bắt đầu điền đơn? Tại sao chỉ 24% số người điền đơn thực sự hoàn thành? Và tại sao chỉ 67% thực sự gửi tiền vào tài khoản?
Các công ty thương mại điện tử cũng gặp vấn đề tương tự, khi khách hàng bỏ rơi giỏ hàng của mình khi mua sắm. Các nghiên cứu cho thấy khoảng 70% số giỏ hàng bị bỏ dở trước khâu thanh toán.32 Ba lý do chính bao gồm phí vận chuyển và các khoản phí khác, đòi hỏi phải mở tài khoản mới, và quá trình thanh toán nhiều bước và phức tạp. Nhìn nhận đằng sau những cú nhấp chuột, để hiểu phiền toái của khách hàng trong quá trình mua hàng, sẽ giúp các công ty thành công hơn trong việc giành thêm khách hàng.
Không chỉ dừng lại ở quảng cáo
Trong nhiều thập kỷ các sách giáo khoa marketing luôn nói về 4 chữ P: product (sản phẩm), price (giá cả), place/distribution (phân phối) và promotion (quảng cáo). Nhưng khi bàn đến marketing trong thế giới số, hầu hết chỉ nhắc đến quảng cáo trên mạng, mặc dù cả 4 chữ P đều ảnh hưởng tới việc tìm kiếm và giữ chân khách hàng. Trong chương trước, tôi đã bàn về tầm quan trọng của các chiến lược đa kênh. Ở đây tôi sẽ điểm qua cách nhìn nhận mới về sản phẩm và giá cả trong thời đại công nghệ số.
Đối với các sản phẩm kỹ thuật số, không tốn thêm chi phí để sản xuất và phân phối, một chiến lược quan trọng là “freemium” (mà chúng ta đã bàn tới ở Chương 3), miễn phí các tính năng cơ bản nhưng có thu phí để nâng cấp lên phiên bản nâng cao hơn. Những công ty áp dụng chiến lược freemium bao gồm các nhà sản xuất ứng dụng trò chơi, Adobe, báo New York Times, Hulu, Dropbox, LinkedIn, Box, Splunk, Pandora và YouTube. Các ứng dụng freemium chiếm 95% doanh thu trên App Store của Apple và 98% doanh thu trên Google Play.33 Chiến lược này có nhiều lợi ích:
● Các hãng gần như không mất chi phí giành thêm khách hàng, và những khách hàng “miễn phí” này có thể trở thành khách hàng trả tiền trong tương lai.
● Đối với các sản phẩm có hiệu ứng mạng lưới mạnh, đây là cách tốt để tạo vòng lặp lại trong đó các khách hàng trở thành những người tiếp thị cho sản phẩm. Ví dụ, chương trình chia sẻ file Dropbox khuyến khích người dùng mời bạn bè cùng sử dụng dịch vụ. Với các sản phẩm như vậy, một công ty thành công có thể sẽ chiếm trọn cả thị trường. Chiến lược freemium cũng cho phép tăng quy mô để dẫn đầu thị trường.
● Đối với các sản phẩm mang tính trải nghiệm, người dùng cần dùng thử sản phẩm. Drew Houston, người sáng lập và CEO của Dropbox, nói thêm, “Trên thực tế, Dropbox là sản phẩm mà người dùng không biết họ cần cho đến khi họ dùng thử”.34
● Các công ty sẽ có nhiều thông tin giá trị sau khi chứng kiến cách người dùng sử dụng sản phẩm. Khi Adobe thay đổi chiến lược từ bán một bộ phần mềm sang dịch vụ đăng ký hằng tháng với mô hình freemium, hãng này giành thêm hàng triệu người dùng miễn phí.
Quan sát cách họ dùng phần mềm cho Adobe biết tính năng nào được sử dụng nhiều, rắc rối ở đâu, và làm thế nào để khuyến khích họ dùng nhiều hơn. Những phát hiện đó giúp Adobe liên tục cải tiến sản phẩm.
● Không giống việc cho dùng thử sản phẩm trong khoảng thời gian giới hạn, mô hình freemium giúp hình thành thói quen sử dụng. Tờ New York Times (NYT) quyết định cho người dùng 20 bài báo miễn phí mỗi tháng để tạo cho người dùng thói quen đọc báo thường xuyên.
Một câu hỏi quan trọng khi theo mô hình freemium là miễn phí những phần nào của sản phẩm. Miễn phí quá ít sẽ không thu hút được người dùng. Miễn phí quá nhiều, người dùng sẽ không cần nâng cấp sản phẩm. Khi thiết kế bức tường phí (paywall), NYT lựa chọn số lượng 20 bài báo miễn phí một tháng để cân bằng hai nguồn thu – từ quảng cáo và từ lượng đăng ký truy cập trang web. Nếu miễn phí quá ít bài viết, lượng truy cập sẽ giảm, và tiền quảng cáo cũng vậy, như trường hợp của tờ Times (of London). Mặt khác, miễn phí quá nhiều bài sẽ giảm doanh thu từ phí đăng ký đọc báo. NYT dựa vào dữ liệu người dùng và kinh nghiệm để chọn ra con số 20 bài. Tờ báo này quan sát phản ứng của người dùng đối với bức tường phí, và sau khi thấy rằng trang web vẫn nhận được lượng đăng ký đáng kể, họ giảm số bài miễn phí xuống 10 bài.
Nếu bạn miễn phí sản phẩm, làm thế nào để bạn sinh lời? Có người nghĩ rằng giá trị vòng đời những khách hàng dùng miễn phí sản phẩm sẽ bằng 0. Tuy nhiên, những khách hàng này mang lại giá trị cho doanh nghiệp gián tiếp theo 2 cách – thông qua giới thiệu và hiệu ứng mạng lưới giúp giảm chi phí tìm kiếm khách hàng, và thông qua việc nâng cấp lên phiên bản trả tiền (với một phần nhỏ khách hàng). Trong một nghiên cứu gần đây, tôi và các đồng nghiệp cho thấy trong một công ty dịch vụ lưu trữ, một khách hàng dùng miễn phí có giá trị bằng 15-25% so với người dùng trả tiền.35 Một nghiên cứu khác tìm hiểu hiệu ứng mạng lưới cho một sàn đấu giá ở châu Âu tương tự như eBay và tìm ra rằng mỗi người bán trên trang web mang về thêm trung bình 3 người bán và 11 người mua. Nếu so với chi phí giành thêm người bán từ 12-60 Euro và chi phí giành thêm người mua từ 5-25 Euro, việc tự động có thêm người bán và người mua thông qua hiệu ứng mạng lưới thực sự có giá trị lớn.36
Mô hình freemium có lợi cho sản phẩm kỹ thuật số vì chúng không tốn thêm chi phí sản xuất và phân phối, so với một sản phẩm thực buộc công ty phải tính giá. Trong trường hợp này, giá cả trở thành yếu tố quan trọng cho cả người dùng lẫn công ty. Trong thời đại số, người dùng có khả năng tìm kiếm và so sánh giá cả từ nhiều trang web, và các công ty có thể thường xuyên thử nghiệm các mức giá để tìm sự tối ưu.
Không chỉ các người bán thứ 3 trên Amazon thay đổi giá cả, bản thân Amazon cũng tính giá khác nhau ở những thời điểm khác nhau. Với nhiều sản phẩm, Amazon thử các giá khác nhau trong cùng một ngày. Việc giá cả lên xuống đang trở nên bình thường trong thời đại kỹ thuật số, và các lãnh đạo doanh nghiệp nên linh hoạt điều chỉnh giá cho các sản phẩm của mình, như các hãng hàng không thường làm.
OYO, mạng lưới khách sạn lớn nhất Ấn Độ, có hơn 6.500 khách sạn ở 192 thành phố trên cả nước, đã đưa mô hình giá cả linh hoạt này lên một tầm cao mới. Ritesh Agarwal, người thành lập OYO khi mới chỉ 19 tuổi, ban đầu tạo ra một phiên bản của Airbnb, nhưng sớm nhận ra Ấn Độ thiếu những khách sạn giá rẻ với dịch vụ đáng tin cậy. Do vậy, ông thay đổi mô hình kinh doanh và đề nghị với các khách sạn giá rẻ cho ông một số phòng và chuyển chúng thành các phòng OYO với dịch vụ chuẩn hóa như Wi-Fi, bữa sáng miễn phí và phòng vệ sinh sạch sẽ. Các khách sạn có chi phí cố định lớn và tỷ lệ đặt phòng thấp sẵn lòng dành một số phòng cho OYO để kiếm thêm doanh thu. Trong khi giá phòng OYO lấy của khách thay đổi tùy thị trường và mùa trong năm, công ty bảo đảm một khoản tiền cố định trả cho các chủ khách sạn vì đã cho OYO mượn phòng. Trong vòng 1 năm, OYO chuyển sang mô hình giá cả linh động như sau. Hai lần một ngày, vào buổi sáng và buổi chiều, OYO đưa ra một mức giá cho mỗi chủ khách sạn. Chủ khách sạn có thể quyết định sẽ cho OYO mượn bao nhiêu phòng ngày hôm đó. Tùy vào số phòng và biến động thị trường, OYO sau đó sẽ tính giá dành cho khách hàng. Như vậy, cách tính giá linh động của OYO cố gắng cân bằng – theo thời gian thực – biến động cả về lượng cung và cầu.
Kết luận, giành thêm khách hàng góp phần quan trọng cho tăng trưởng của một doanh nghiệp, và trong chương này, chúng ta đã bàn xem nên thu hút khách hàng nào và thông qua kênh nào. Kết nối và lôi cuốn được khách hàng là điều kiện cần thiết để giành được và giữ được họ, và đó là chủ đề của chương tới.
0 Nhận xét