Giữ kế hoạch đi đúng hướng trong kinh doanh

Giữ kế hoạch đi đúng hướng

Một khi đã lập kế hoạch thực hiện chiến lược thì bạn cần phải thực thi kế hoạch ấy. Các kế hoạch hành động đưa ra chỉ dẫn để đạt được các mục tiêu cụ thể, nhưng không phải lúc nào khâu hành động cũng theo đúng các chỉ dẫn đó. 

Đôi khi người thực hiện hiểu sai những chỉ dẫn này hoặc các hướng dẫn ấy không phù hợp với mọi người và với thực tế thị trường. Cũng có trường hợp xảy ra sự thay đổi nào đó trong môi trường vượt ngoài tầm kiểm soát. Không kế hoạch h ành động nào có thể dự đoán trước mọi trở ngại và các tình huống thay đổi phải đối mặt trong quá trình thực hiện một chiến lược. Vì vậy, sự điều chỉnh và can thiệp của cấp quản lý khi quá trình thực hiện chiến lược đang diễn ra là điều không thể tránh khỏi và hết sức cần thiết. Chương này sẽ đưa ra một số đề xuất để giữ cho việc thực hiện chiến lược đi đúng hướng. 

Mô hình để đi đúng hướng

Không phải mọi kế hoạch chiến lược đều thành công. Một thời gian sau khi tung ra một sáng kiến chiến lược mới, có thể cả cấp quản lý lẫn nhân viên sẽ nhận ra rằng sự việc không diễn ra như dự kiến. Các mục tiêu bị bỏ lỡ. Các kết quả t ài chính thậm chí không khớp với dự báo. Phản ứng đầu ti ên theo bản năng của số đông mọi người thường là trách cứ chiến lược mới này và những người đã nghĩ ra nó: “Chẳng biết điều gì lại khiến họ nghĩ rằng chiến lược này sẽ giúp chúng ta xây dựng vị thế mạnh hơn cơ chứ?”. Trong thực tế thì có thể kế hoạch đã bị chuẩn bị kém, nhưng cũng có nhiều khả năng là việc thực hiện chiến lược đã không đi đúng hướng. Như Larry Bossidy và Ram Charan đã viết trong cuốn sách nổi tiếng Execution của m ình: “Chiến lược tự bản thân nó thường không phải là nguyên nhân thất bại. Chiến lược thường thất bại vì đa phần chúng đã không được thực hiện tốt”. 

Nếu suy nghĩ về vấn đề này một cách nghiêm túc, bạn sẽ nhận ra trước đây đã có nhiều sáng kiến chiến lược không theo đúng những gì đã được mong đợi. Vậy nguyên nhân nào khiến cho những kế hoạch này không đạt được mong đợi? Có phải vấn đề thuộc về chiến lược hay cách thức mà công ty bạn thực hiện chiến lược ấy? 

Giả sử một công ty đã làm tốt việc triển khai các kế hoạch hành động xoay quanh mỗi mục tiêu chiến lược, công ty ấy có thể tránh được thất bại nhờ theo sát việc thực hiện kế hoạch và xử lý các vấn đề ngoài dự kiến. Nếu công ty xác định đ ược những khó khăn nhỏ và giải quyết kịp thời trước khi chúng trở thành vấn đề lớn, sẽ có nhiều khả năng công ty có thể đi đúng hướng. Hình 7-1 trình bày một mô hình dễ hiểu về việc thực hiện điều này. 

Trong mô hình này, nhà qu ản lý các cấp khác nhau liên tục nhận biết những bước đi chệch ra khỏi các kế hoạch hành động, hoặc nhận biết những kế hoạch không đạt đ ược điều mong đợi. Các công cụ nhận biết bao gồm :

* Các tiêu chí hiệu suất hoạt động được xây dựng cho mỗi kế hoạch h ành động

* Định kỳ xem lại tiến trình

* Báo cáo bên lề của những người trong cuộc

* Quan sát trực tiếp của các nhà quản lý

Sự nhận thức này đem lại thông tin mà cấp quản lý và các nhóm thực hiện chiến lược có thể dùng để đánh giá tình huống. Điều gì đang diễn tiến sai? Đâu là nguyên nhân chính của các khó khăn khi thực hiện chiến lược? Việc đánh giá sẽ đ ưa ra một số biện pháp tiềm năng. Tư duy giữa những người thực hiện cũng có thể tạo ra một hoặc nhiều cách để khắc phục vấn đề và loại bỏ các trở ngại trên con đường tiến đến thành công. Các bước tiếp theo là lựa chọn và thực thi biện pháp này sao cho có nhi ều khả năng đưa việc thực hiện chiến lược đi đúng hướng nhất. 

Xem lại tiến trình

Định kỳ xem lại tiến trình là một biện pháp hữu hiệu để kiểm soát việc thực hiện chiến lược. Bằng cách sử dụng các ti êu chí về hiệu suất hoạt động đã xây dựng cho từng bước hành động, việc xem lại này tạo điều kiện cho các nhà quản lý có thể đánh giá tiến độ làm việc theo kế hoạch của mọi người. 

Hãy xem ví dụ sau về nhà sản xuất xe đạp PBC mà chúng ta đã đề cập ở chương trước: Cách đây ba tháng, công ty xe đ ạp PBC đã tung ra chiến lược mới là phát triển loại xe đạp có thể điều chỉnh theo nhu cầu d ành cho đối tượng khách hàng là người lớn. Trong chiến lược này, phòng phát triển sản phẩm đã triển khai một kế hoạch h ành động gồm bốn mục tiêu sau:

1. Làm việc với bộ phận marketing để xác định các nhu cầu của khách hàng và sức ép về giá vào ngày 2 tháng 1 năm 2006 . 

2. Dựa trên các kết quả của mục tiêu 1, thiết kế ba mẫu sản phẩm để thử nghiệm thị trường vào ngày 1 tháng 4 năm 2006 . 

3. Dựa trên các kết quả của mục tiêu 2, tạo ra các đặc tính sản xuất cho ba mẫu xe có thể điều chỉnh theo nhu cầu vào ngày 1 tháng 8 năm 2006. 

4. Hợp tác với bộ phận sản xuất về khâu thiết kế và khả năng sản xuất. Giao: một danh sách không quá 60 hạng mục có thể sản xuất ra vài ngàn xe đạp có cấu hình riêng. Hạn cuối: ngày 1 tháng 10 năm 2006. 

Không may là đến cuối tháng 2 năm 2006, phòng phát triển sản phẩm không đạt đ ược mục tiêu thứ hai: thiết kế ba mẫu sản phẩm. Sự thất bại này khiến các mục tiêu khác của phòng bị đẩy lùi sau lịch trình đã định, và sẽ phá vỡ toàn bộ kế hoạch gia nhập thị trường. 

Trưởng phòng phát triển sản phẩm đã giải thích sự việc này như sau: “Chúng tôi không thể xúc tiến việc thiết kế chừng nào còn chưa có được các yêu cầu cụ thể của khách hàng. 

Chúng tôi đã làm việc với bộ phận marketing về vấn đề này, nhưng việc này lại diễn ra lâu hơn là chúng tôi dự kiến”. 

Vậy nếu vấn đề là ở khâu nghiên cứu thị trường, thì tại sao lại xảy ra chuyện như vậy? 

Trưởng phòng tiếp thị nói: “Chúng tôi không đủ nhân sự để tiến hành công việc họp nhóm tập trung hay gặp gỡ tất cả các đại lý như dự định. Chúng tôi đã có đủ nguồn lực khi xây dựng kế hoạch hành động nhưng sau đó Brenda lại nghỉ việc, và chúng tôi đã không thể tìm ra người phù hợp để thế chỗ cô ấy.” 

Khó khăn mà bộ phận phát triển sản phẩm và marketing gặp phải trong ví dụ này đều khách quan. Vấn đề đặt ra là tại sao lại có quá nhiều thời gian bị bỏ lỡ như thế mà không ai nhận biết và khắc phục những khó khăn này? Việc xem lại tiến trình hàng tuần và hàng tháng là biện pháp tốt nhất để nắm bắt kịp thời những vấ n đề phát sinh có khả năng hủy hoại việc thực hiện chiến lược như ví dụ của công ty PBC. Nếu PBC đã tiến hành công việc kiểm tra này, thì việc thiếu hụt nhân sự của phòng tiếp thị sẽ được giải quyết sớm trước khi xảy ra vấn đề nghiêm trọng làm hỏng lịch trình. 

Công ty bạn đang thực hiện hình thức giám sát, kiểm tra nào đối với các hoạt động quan trọng? Nếu việc giám sát, kiểm tra này còn yếu thì đâu là những điểm tối ưu nhất để tăng cường công việc này? 

Đánh giá hiệu suất hoạt động để theo d õi tiến độ

Như đã trình bày ở chương trước, mọi mục tiêu thực hiện chiến lược quan trọng – dù ở cấp công ty hay phòng ban – đều nên kết nối với một hoặc nhiều biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động: chi phí sản xuất theo đơn vị sản phẩm, doanh số tr ên mỗi đại diện bán hàng, thời gian hoàn tất một quy trình kinh doanh, v.v. M ỗi biện pháp đánh giá này nên có sự ràng buộc về thời gian, ví dụ: “Xác định các y êu cầu của khách hàng trước ngày…”, “Tiến hành xây dựng vào ngày…”,… Các nhà quản lý cấp phòng ban nên dùng các tiêu chí và thời hạn này để xác định tiến trình có được thực hiện theo kế hoạch không. 

Nếu thấy dấu hiệu của việc thực hiện chiến lược không đi đúng hướng hoặc diễn tiến quá chậm chạp, các nhà quản lý cần can thiệp, tìm kiếm căn nguyên của vấn đề và khắc phục chúng. Mọi sự cố luôn có thể khắc phục dễ d àng nếu sớm nhận biết nguyên nhân. 

Kiểm tra hàng quý

Việc kiểm tra hàng quý là một biện pháp quan trọng khác để đánh giá tiến trình và đảm bảo rằng các kế hoạch h ành động đang được thực hiện. Các phòng ban hoặc nhóm thường nộp một vài trang báo cáo cho cấp quản lý cao hơn về từng kế hoạch hành động mà họ đang thực hiện. Những báo cáo này xử lý các điểm sau đây: 1. Những điều mà phòng ban đã đạt được

2. Những điều mà phòng ban chưa đạt được như đã hứa hẹn 3. Những vấn đề chính cần giải quyế t

4. Các quyết định hay nguồn lực từ ban quản lý cấp cao mà phòng cần đến 5. Hiệu suất hoạt động đối với các mục ti êu liên quan Tự bản thân việc lập báo cáo hàng quý có thể thúc đẩy nhà quản lý cấp phòng ban theo dõi sát sao tiến trình thực hiện. Nó cũng có thể giúp cấp l ãnh đạo luôn ở trong quỹ đạo thực hiện chiến lược. 

Khuyến khích nhân viên trình bày khó khăn

Một số nhà điều hành không muốn nghe những thông tin xấu. Họ nói với những người báo cáo trực tiếp cho mình: “Tôi muốn công việc này được làm đúng cách và đúng hạn. 

Tôi không muốn anh đến đây để nói rằng anh đang gặp khó khăn. Nếu có khó khăn th ì hãy tìm cách khắc phục nó. Nếu anh không làm được thì tôi sẽ tìm người có khả năng để thay thế anh”. 

Thái độ này có thể khiến cho vấn đề bị che giấu. Cấp dưới khi không thể tự m ình giải quyết vấn đề và không thể tìm được ai giúp đỡ có nhiều khả năng sẽ lấp liếm: “Mọi chuyện ổn cả!”. Họ hy vọng một điều kỳ diệu nào đó sẽ cứu vãn tình hình, và họ sẽ tiếp tục che giấu hoặc giảm nhẹ vấn đề ch o đến tận phút cuối, khi không c òn có thể chối bỏ được nữa. Đến lúc đó thì việc khắc phục vấn đề đã nằm ngoài tầm kiểm soát. 

Kiểm tra không chính thức

Việc xem lại tiến trình là cách chính thức và có hệ thống để xác định các vấn đề nan giải khi thực hiện chiến lược. Nhưng những lần kiểm tra bất ngờ, không chính thức c ủa cấp quản lý cũng có ý nghĩa quan trọng. 

Một số nhà điều hành phạm sai lầm khi chia các sáng kiến chiến lược thành hai hoạt động tách biệt: lập kế hoạch và thực hiện theo kiểu “Các nh à điều hành chúng tôi sẽ làm toàn bộ công việc tư duy và hoạch định chiến lược, còn nhân viên các bạn sẽ đảm nhận phần thực hiện.”. Thái độ này là tiền đề của sự thất bại. Mọi nh à điều hành và quản lý đều cần phải sát sao với hoạt động thực hiện chiến lược và phát hiện các vấn đề nan giải. Thay v ì ngồi chờ các báo cáo tiến độ , họ phải thường xuyên đi thực tế tại hiện trường. 

Dĩ nhiên các báo cáo tiến độ cũng rất hữu ích, nhưng người viết báo cáo thường có xu hướng miễn cưỡng phải thừa nhận vấn đề – đặc biệt là khi họ hy vọng rằng cuối cùng vấn đề sẽ được giải quyết. Các bản báo cáo không thể thay thế cho việc trực tiếp quan sát nhân viên làm việc và lắng nghe ý kiến của họ. Khi đó, bạn có thể phát hiện những thông tin quan trọng mà bạn sẽ không tìm thấy trong các bản báo cáo. “Mọi việc đang diễn ra như thế nào?”, “Các anh có nhận được những nguồn lực cần thiết để đạt đ ược mục tiêu không?”, “Điều gì đang cản trở quy trình?”, “Tôi có thể giúp gì cho các anh?”,… là những câu hỏi bạn nên đặt ra cho nhân viên để khơi gợi vấn đề. 

Đối với các nhà điều hành và quản lý cấp cao, những câu hỏi về chi phí ít khi được đặt ra nhưng chúng lại có thể giúp phát hiện những khó khăn tiềm ẩn. Việc mọi người được nhìn nhận cũng quan trọng không kém. Việc bạn c ùng tham gia vào các cu ộc họp nhóm, giúp đỡ một số nhiệm vụ đầy thách thức, đ ưa ra những lời hướng dẫn, tư vấn thích hợp,… sẽ thể hiện rằng bạn đánh giá cao công việc mà nhân viên đang làm. Thông qua những lần làm việc cùng nhau này, cấp quản lý có cơ hội nhắc lại nội dung, tầm quan trọng của chiến lược, và những quyền lợi mọi người sẽ được hưởng từ thành công của chiến lược. 

Những nguyên nhân thất bại khi thực hiện chiến lược

Ngay cả những kế hoạch hành động được chuẩn bị kỹ lưỡng nhất cũng có thể đi chệch hướng. Sau đây là một số nguyên nhân thông thường: Mở rộng kế hoạch. Trong suốt quá trình thực hiện các kế hoạch h ành động, một dự án có thể gia tăng về quy mô. Ví dụ, một nhóm phát triển sản phẩm có thể quyết định tăng thêm các tính năng cho sản phẩm mới hay phát triển các sản phẩm bổ sung. Việc đưa thêm thời gian vào các tính năng và s ản phẩm bổ sung này làm tiêu hao nguồn lực đã định để thực hiện kế hoạch ban đầu . 

Giải pháp: Đưa ra tất cả các yêu cầu mở rộng kế hoạch cho nh à điều hành phụ trách công tác thực hiện chiến lược. Hãy giải thích những yêu cầu này sẽ tác động đến kế hoạch hành động thực hiện chiến lược của bạn như thế nào và cần có thêm bao nhiêu thời gian cũng như những nguồn lực nào để giữ cho kế hoạch đi đúng hướng. Thuê nguồn lực bên ngoài thực hiện một số phần trong kế hoạch hành động có thể là một giải pháp khả thi nếu nhà điều hành cho rằng việc mở rộng là cần thiết. 

Cắt giảm kế hoạch. Trong quá trình thực hiện, một kế hoạch có thể bị cắt giảm nhằm mục đích giảm chi phí hoặc tăng tốc quy trình thực hiện. Dù những biện pháp như thế có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc, song chúng cũng có thể khiến cho một kế hoạch hành động không đạt được các mục tiêu đã định ban đầu. 

Giải pháp: Nếu kế hoạch được cắt giảm để tiết kiệm thời gian, h ãy kiểm tra xem liệu việc cắt giảm có khả thi và đảm bảo được thời hạn đặt ra ban đầu. Nếu giám đốc điều hành nói: “Hãy hoàn tất việc này vào cuối năm nay”, đây có thể là một thời hạn bất kỳ vì không có điểm mốc cụ thể để chỉ thời điểm cuối năm. Chiến lược của công ty có bị nguy hiểm nếu thời gian thực hiện kéo dài thêm vài tháng không? Khi bạn đã có câu trả lời cho những câu hỏi này, thì những người chỉ đạo thực hiện n ên xác định xem kế hoạch bị cắt giảm để hoàn tất đúng thời gian có hiệu quả hơn kế hoạch ban đầu nhưng hoàn tất chậm hơn không. 

Thiếu nguồn lực. Có thể nhân viên không đủ thời gian để thực hiện các sáng k iến chiến lược vì phải thực hiện những nhiệm vụ thông th ường của họ. Đây có thể là kết quả của việc ước tính nguồn lực không chính xác, tăng quy mô dự án hay các ưu tiên cạnh tranh. 

Dù nguyên nhân là gì đi nữa thì vẫn tồn tại một thực tế: nếu mọi người phải đảm đương quá nhiều việc, nguồn lực sẽ bị hạn chế . 

Giải pháp: Hãy linh hoạt và duy trì một nguồn lực dự trữ. Khi điều động quân lính cho trận đấu, những nhà chỉ huy quân sự giàu kinh nghiệm đều làm như vậy với giả thiết là cuộc chiến sẽ tạo ra những mối nguy hiểm và cơ hội ngoài dự kiến. Họ nắm một lực lượng dự phòng để phản ứng lại các tình huống này. Một dự án thực hiện chiến lược cũng tương tự. Không thể thấy trước chắc chắn những nguồn lực nào cần cho dự án và các vấn đề gì sẽ nảy sinh. Do đó, các nhà quản lý nên linh hoạt trong kế hoạch và dự trữ thêm ngân quỹ, thiết bị hoặc nhân lực nhằm chuẩn bị cho việc thiếu hụt nguồn lực . 

Thất bại trong phối hợp liên kết. Nhóm mà phòng ban của bạn cần hợp tác hay chuyển giao công việc có thể thay đổi kế hoạch vì thế không đáp ứng được các nghĩa vụ mà họ thực hiện cho bạn. Trong nhiều trường hợp, điều này xảy ra vì trưởng nhóm không thể tùy ý sử dụng các nguồn lực cần thiết hoặc có các ưu tiên khác. Cũng có khi sự phối hợp liên kết bị bỏ sót trong giai đoạn lập kế hoạch hành động. 

Nếu không thường xuyên làm việc cùng nhau, thì sự hợp tác giữa các phòng ban luôn gặp nhiều trở ngại. Nguyên nhân của việc hợp tác khó khăn thường là do:

* Giao tiếp kém (“Chúng tôi không biết họ muốn gì ở chúng tôi.”)

* Thiếu sự phù hợp giữa các mục tiêu và những điều ưu tiên

* Sự đối lập giữa các nh à quản lý cấp phòng ban

* Các phong cách làm vi ệc khác nhau (ví dụ: phong cách dám nghĩ dám làm đối lập với phong cách quan liêu)

Thiếu động cơ hợp tác

Giải pháp: Hãy giao tiếp hiệu quả. Cấp quản lý nên truyền đạt rõ ràng: “Việc thực hiện chiến lược này là mục tiêu chính của công ty. Tôi trông đợi các bạn làm việc cùng nhau để đạt được thành công”. Ngoài ra, vi ệc giao tiếp sẽ không phải là vấn đề nếu các phòng ban phối hợp tham gia trọn vẹn vào việc triển khai các kế hoạch hành động thực hiện chiến lược. 

Có sự chống đối thay đổi. Một chiến lược mới sẽ tạo ra nhiều thay đổi về thế cạnh tranh của một công ty. Nó cũng phá vỡ hiện trạng trong nội bộ tổ chức, tạo ra những người chống đối thay đổi. “Người chủ trương cải cách có địch thủ ở tất cả những người được hưởng lợi từ cơ chế cũ” - Machiavelli đã từng phát biểu. Một số người rõ ràng hưởng thụ những mối lợi mà dù đúng hay sai, họ đều thấy bị đe dọa nếu có thay đổi. Họ có thể nhận thấy thay đổi là một mối đe dọa cho sinh kế, bổng lộc, những mối quan hệ x ã hội nơi làm việc hay địa vị của họ trong tổ chức. Những người khác biết rằng các kỹ năng chuyên môn của họ có thể được đánh giá không đúng giá trị. Ví dụ: khi một công ty cung cấp hệ thống điều khiển thủy lực tự động vào cuối thập niên 1990 chuyển sang sử dụng công nghệ điều khiển điện tử, những nhân viên chuyên về ống nước, van nước và lực nén thủy lực bỗng trở nên không còn quan trọng. Những kiến thức họ có đ ược trong quá trình làm việc lâu dài đã trở nên không còn nhiều giá trị đối với công ty, thay vào đó công ty tích cực tuyển dụng những nhân vi ên có kỹ năng về điện để đáp ứng tình hình thay đổi. 

Bất cứ khi nào con người nhận thấy mình là kẻ thua cuộc trong một quá trình thay đổi, họ đều muốn kháng cự. Sự kháng cự có thể thụ động, dưới hình thức không tận tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục tiêu đó; hoặc chủ động, dưới hình thức chống đối hay phá hoại trực tiếp. Bạn sẽ giải quyết với sự kháng cự đó như thế nào? 

Giải pháp: Hãy xác định những người có khả năng chống đối và cố gắng điều khiển, kiểm soát họ bằng một số cách sau :

Nhận diện người có khả năng tổn thất khi thay đổi chiến lược của công ty và truyền đạt “lý do” thay đổi cho họ. Hãy giải thích tính cấp bách của việc cần phải thoát r a khỏi những sắp xếp hoặc lề thói đã được thiết lập. 

Nhấn mạnh những lợi ích của chiến lược mới cho người có khả năng chống đối. Những lợi ích này có thể là sự đảm bảo về công việc trong tương lai nhiều hơn, lương cao hơn, chế độ tốt hơn,v.v. Không có cơ sở chắc chắn rằng những lợi ích của việc thay đổi sẽ vượt quá những tổn thất của các cá nhân này. Tuy nhiên, việc giải thích những lợi ích sẽ giúp chuyển sự tập trung của họ từ tiêu cực sang tích cực. 

Giúp những người chống đối nhận ra vai tr ò mới – vai trò tiêu biểu cho những đóng góp nhiệt tình và xoa dịu những tổn thất của họ. 

Hãy giao quyền cho những người chống đối. Nhiều người chống lại thay đổi vì nó đồng nghĩa với việc mất kiểm soát đối với cuộc sống hàng ngày của họ. Bạn có thể trả lại sự kiểm soát này trong một chừng mực nào đó bằng cách biến họ trở th ành các đối tác chủ động trong chương trình thực hiện chiến lược. 

Nếu như sự can thiệp không hiệu quả, h ãy đưa những người chống đối ra khỏi bộ phận của bạn. Bạn không thể để một con sâu làm rầu nồi canh nhưng đừng tạo thêm áp lực cho họ. Hãy làm những gì có thể tái bố trí họ vào những nơi mà họ có thể sử dụng tối ưu những kỹ năng đặc biệt. Đó là điều mà nhà cách tân hệ thống điều khiển điện tử đã làm được. Công ty này vẫn có nhiều bộ phận cung cấp hệ t hống thủy lực cho những nhà sản xuất xe hơi và xe tải. Chính vì thế công ty đã chuyển nhiều chuyên gia về thủy lực đến các bộ phận đó để hỗ trợ công việc kinh doanh của họ trong khi v ẫn tuyển thêm kỹ sư điện tử cho ngành hàng mới đang mở rộng. 

Triển khai các kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ

Bất kỳ kế hoạch thực hiện chiến lược nào cũng đều chứa đựng nguy cơ phát sinh những điều ngoài dự kiến có khả năng gây trì hoãn hay hủy hoại kế hoạch. Bạn nên triển khai các kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ cho những vấn đề tiềm ẩn này. 

Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ trả lời cho câu hỏi: “Nếu X xảy ra, chúng ta có thể phản ứng như thế nào để vô hiệu hóa hay giảm thiểu thiệt hại?”. Sau đây là hai ví dụ về kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ:

Công ty Acme lập một dự án hai năm để hiện đại hóa cơ sở sản xuất. Cấp lãnh đạo xem thời hạn hai năm là một điều vô cùng quan trọng. Nhận thức được tình hình thực tế khó có thể đạt được thời hạn đó, nhà tài trợ đồng ý lập một quỹ dự phòng dùng để tuyển nguồn lực bên ngoài trong trường hợp dự án đi chậm so với lịch trình. Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ này bao gồm cả việc xem lại tiến độ hàng tháng và một điều khoản rằng sẽ dùng đến quỹ dự phòng này nếu dự án chậm trễ ba tuần trở lên so với lịch trình. 

Công ty Techno Whiz đang tài tr ợ cho một nhóm dự án phần mềm để phát triển một phiên bản mới về ứng dụng văn phòng tích hợp. Phiên bản này được quảng bá rầm rộ và đặt nhiều kết nối trên mạng Internet. Không muốn để lỡ ngày phát hành đã công bố và chi phí marketing đắt đỏ, nhóm dự án này đã triển khai một kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ để giải quyết mọi yếu tố ch ưa hoàn tất của chương trình. Kế hoạch thật rõ ràng: Bất kỳyếu tố mới nào chưa sẵn sàng vào ngày giới thiệu chính thức sẽ được gắn nhãn “bổ sung” và sẽ công bố thời điểm cụ thể sau đó để tất cả những người đăng ký có thể sử dụng phiên bản mới này. Việc bố trí nhân sự để phát triển phần bổ sung này đã được lập kế hoạch trước với ngân sách phụ thuộc vào số lượng công việc cần thiết. 

Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ chuẩn bị cho mọi người cách thức giải quyết những tình huống bất lợi. Khi khủng hoảng xảy ra, các nhà quản lý và nhân viên không phải bỏ ra thời gian hay ngân quỹ để đối phó với tình hình mới này. 

Phòng ban của bạn đã xác định các nguy cơ rủi ro trong kế hoạch thực hiện chiến lược của mình chưa? Phòng ban bạn đã triển khai kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ để xử lý những rủi ro này chưa? Giữ cho việc thực hiện chiến lược đi đúng hướng là điều vô cùng quan trọng. Mặc dù những người hoạch định chiến lược được tín nhiệm nhiều nhất khi chiến lược mới thành công, nhưng chính các nhà đi ều hành và quản lý giữ cho chiến lược đi đúng hướng mới là người đóng vai trò quan trọng nhất, vì suy cho cùng, một chiến lược có hiệu quả đến mấy cũng sẽ chẳng có giá trị nhiều nếu khâu thực hiện yếu kém . 

Giao trách nhiệm quản lý rủi ro nghiêm trọng

Cũng như nhiệm vụ trong một kế hoạch h ành động, mọi rủi ro nghiêm trọng cần được giao phó trách nhiệm cho một người nào đó. Người này cần phải kiểm soát nguy cơ dự kiến, thông báo nếu nguy cơ này có khả năng chuyển thành vấn đề nghiêm trọng, và sẵn sàng đối phó với hậu quả. 

Tóm tắt

* Những thất bại về chiến lược thường do việc thực hiện kém . 

* Bạn có thể nhận biết sự chệch hướng khỏi các kế hoạch hành động thông qua các tiêu chí về hiệu suất hoạt động; định kỳ xem lại tiến trình; các báo cáo bên l ề; quan sát trực tiếp. 

* Việc xem lại tiến trình hàng tuần hoặc hàng tháng là biện pháp tốt nhất để nắm bắt các vấn đề khó khăn trong việc thực hiện chiến lược trước khi chúng phát triển th ành trở ngại lớn cho sự thành công. 

* Nếu bạn là cấp trên, đừng tạo ra bầu không khí khiến mọi người e ngại không dám báo cáo kịp thời các vấn đề khó khăn khi thực hiện chiến lược. 

* Các nhà điều hành và quản lý không nên chờ nhân viên báo cáo tiến độ mà nên có mặt tại hiện trường thực hiện chiến lược, quan sát và đặt câu hỏi. 

* Những nguyên nhân gây ra thất bại trong việc thực hiện chiến lược thường thấy là mở rộng kế hoạch, cắt giảm kế hoạch, thiếu hụt nguồn lực, phối hợp liên kết kém hoặc sự chống cự của những người thấy mình bị tổn thất nếu thực hiện chiến lược mới này. 

* Mọi kế hoạch thực hiện chiến lược đều chứa đựng rủi ro – những điều không thể dự kiến trước. Hãy lập một kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ cho mọi rủi ro nghiêm trọng. 

* Hãy phân chia trách nhi ệm quản lý đối với mọi rủi ro nghi êm trọng.