I. Luôn luôn nắm chắc những thay đổi của những người cùng ngành nghề 

Tục ngữ có câu: "Cùng ngành nghề nhưng không cùng lợi ích". Người làm kinh doanh mới bước vào thương trường, trước khi dự định làm một nghề gì thì trước tiên là phải điều tra tình hình của những người cùng ngành nghề với mình - đây là một trong những điểm mấu chốt để từ nay về sau nắm chắc thời cơ giành thắng lợi. Mặt khác không thể đại khái, qua loa trong điều tra tìm hiểu 3, 4 là chưa ổn mà phải điều tra ít nhất trên mười nhà. Cùng với việc điều tra người cùng ngành nghề ở gần, cũng nên điều tra ở chính nơi đang ở; ở những thị trấn cá biệt, phải điều tra tỉ mỉ. Chỉ có như vậy thì mới có thể tính toán chu đáo và tỉ mỉ cho việc kinh doanh sau này, tránh mắc phải những sai lầm mà người khác đã phạm phải, và mới có thể học được kinh nghiệm của nhiều người.

Hiểu rõ được người cùng ngành nghề, sẽ có được các thông tin trên thị trường. Biết rõ được người cùng ngành nghề lỗ lãi ra sao, sẽ có thể thấy được tiền đồ kinh doanh của mình như thế nào. Nếu như không để ý đến bạn hàng rất gần gũi, sẽ có tác phong kinh doanh "treo đầu dê, bán thịt chó, rốt cuộc lỗ vốn chẳng phải ai khác mà chính lại là mình. Xin nêu một thí dụ rất thực tế trong cuộc sống hiện thực để dễ dàng thấy được lỗ, lãi của nó nằm ở đâu?

Trong một chợ quần áo tư nhân ở phía trước nhà ga xe lửa của một thành phố ven biển, chủ sạp là Tiểu Lý và Tiểu Cường cùng kinh doanh một mặt hàng quần áo cao cấp và trung bình. Tiểu Cường tốt nghiệp trung học, còn Tiểu Lý chỉ mới tốt nghiệp tiểu học. Chênh lệch trình độ văn hóa giữa 2 người buộc Tiểu Cường hàng ngày thường nghe ngóng tin tức, xem sách đọc báo; còn Tiểu Lý thì lại không thấy hứng thú trong cái gọi là "công việc của người văn hoá". Tháng 3 năm đó - Tiểu Cường vô tình nghe được tin các chuyên gia khí tượng dự báo mùa hè năm nay sẽ nóng hơn mọi năm trước đây, có thể có đợt nắng nóng kéo dài, trong bụng chợt nảy ra ý nghĩ và thế là vội vàng xuống phía Nam "ôm" tất cả quần đùi áo cộc thoáng mát, chất liệu vải mỏng, thoát hơi nước nhanh, đồng thời còn đặt mua một loạt mũ cỏ và quần áo bơi các mầu sắc. Còn Tiểu Lý thì vẫn cứ kinh doanh quần áo mùa hè đã lỗi thời, lạc hậu. Đến tháng 5, thời tiết nóng đột ngột, cái gay gắt buộc mọi người phải rủ nhau đi sắm quần đùi áo cộc, buộc mọi người phải kéo nhau đi biển nghỉ mát. Chỉ trong vài ngày toàn bộ quần áo của Tiểu Cường đã bán hết veo và thu được món lời tương đối khá. Còn Tiểu Lý vì vẫn kinh doanh quần áo mùa hè lạc hậu nên không tiêu thụ được, hàng bị tồn đọng lại, hậu quả kinh tế khó mà lường trước được. Dân chúng có câu: Việc ruộng đồng không cần phải học, xem người ta làm thế nào thì mình làm theo như thế là được. Câu nói này tuy không hoàn toàn áp dụng được trong lĩnh vực kinh doanh, nhưng thấy những người cùng nghề gần đây họ bận buôn bán cái gì, mình có thế có được những thông tin đặc biệt từ trong đó, nếu có lợi thì làm theo họ, nếu thấy không có lợi thì không nên theo.

Trong kinh doanh, công ty tư nhân hiểu rõ được đối thủ, còn có một cái lợi khác nữa - đó là có thể học được những điều tiên tiến từ họ, học được những điều có giá trị cho mình như quy trình công nghệ, kinh nghiệm quản lý, gần đây cái gì kinh doanh là có lợi nhất v. v... Người kinh doanh e ngại mọi người đều biết được hoạt động kinh doanh quan trọng như thế nào, nên phải thu được thông tin. Một biện pháp quan trọng là phải điều tra thị trường, trong điều tra thị trường phải trực tiếp điều tra tình hình chiếm tỷ trọng tương đương. Thật ra bản thân việc tìm hiểu đối thủ là một quá trình nhận được thông tin, để từ đó giúp cho mình có được quyết sách kịp thời. Không hiểu rõ được đối thủ, thì không có được cái lợi cho mình, trái lại quyết sách của mình cũng khó mà có được.

Đương nhiên, hiểu được đối thủ cũng không phải là công việc đơn giản. Một là hiểu được rõ bạn hàng là một công việc điều tra rất khó khăn, cần phải chu đáo và tỉ mỉ, không bỏ công sức không thể đạt được mục đích; hai là ít nhiều nó mang sắc thái của công tác "gián điệp", một khi gây sự chú ý của đối thủ thì khó có thể đạt được mục đích đã đề ra. Công việc tìm hiểu bạn hàng không dễ dàng gì, vì vậy có khi phải trả giá tương đối lớn cho việc tìm hiểu bạn hàng.

Có một cuốn sách kể lại một câu chuyện: Một thương nhân Nhật Bản muốn mở xưởng bia, nhưng để có được kỹ thuật sản xuất bia tiên tiến nhất lúc bấy giờ, cuối cùng đã phải hy sinh một cái chân của mình để trả giá. Câu chuyện được kể như sau: Một ông chủ lớn người Nhật trước khi mở xưởng bia, được biết kỹ thuật ủ men bia của Đan Mạch đứng hàng đầu thế giới. Nhưng lúc bấy giờ xưởng bia được giữ bí mật nghề nghiệp rất chặt chẽ, như một đơn vị quân đội, không thể tùy tiện ra vào tham quan. Ông chủ người Nhật đến xưởng bia của Đan Mạch nhưng đã qua 3 ngày quanh quẩn đi lại bên ngoài mà không làm sao có thể vào bên trong được. Ông ta để ý thấy cứ vào buổi sáng, buổi tối hàng ngày có một chiếc xe con màu đen ra vào xưởng; ông nghe ngóng và được biết người ngồi trong xe chính là ông chủ của xưởng bia này. Nhân một hôm ông chủ đánh xe ra khỏi xưởng, ông ta cố ý để ô tô đè nát chân mình. Sau khi được đưa vào viện điều trị, ông chủ người Đan Mạch nói: "Ông là người sống nơi đất khách quê người, thật có lỗi với ông, sau này biết làm thế nào đây? "Thương nhân người Nhật đáp: "Hãy chờ đến khi tôi khỏi, hãy cho tôi gác cổng xưởng bia của ông để kiếm miếng cơm ăn hàng ngày". Ông chủ người Đan Mạch thấy ông này không gây phiền hà hay đòi hỏi gì, vui mừng khôn xiết, vội nói ngay: "Ông hãy an tâm điều trị, sau này khỏi bệnh đến làm bảo vệ của xưởng bia tôi”. Thế rồi, thương nhân người Nhật này điều trị khỏi bệnh và sau đó làm gác công cho xưởng bia. Qua 3 năm quan sát học tập, cuối cùng ông đã hiểu rõ toàn bộ về thiết bị, nguyên liệu và công nghệ của xưởng bia. Ba năm sau ông "cao chạy xa bay", về nước mở xưởng sản xuất bia. Thật là: một cái chân đổi lấy một dây chuyền công nghệ bia.

Câu chuyện trên đây kể ra cũng có chút mơ hồ khó hiểu, song nó lại cho các nhà kinh doanh biết được rằng việc hiểu rõ được đối thủ, không phải là chuyện dễ dàng. Đương nhiên, với một người kinh doanh mới bước vào thị trường, việc tìm hiểu đối thủ có lẽ cũng tương đối dễ dàng. Vì quá trình tìm hiểu đối thủ có thể làm đồng thời với việc điều tra thị trường trước khi hoạt động kinh doanh, mà việc điều tra thị trường xã hội ngày nay lại được tiến hành bằng nhiều kênh, nhiều phương vị. Mọi người đều hiểu được đạo lý “biết mình biết người, trăm trận trăm thắng", hiểu rõ được đối thủ sẽ thu được hiệu quả như vậy. Người kinh doanh hiểu được đối thủ từ các mặt sau: nhận rõ đối thủ, biết được đối thủ cạnh tranh là ai?, đối thủ ấy sản xuất hoặc kinh doanh mặt hàng gì, vạch ra cho mình một khuôn mẫu, giá cả và đặc điểm của mỗi sản phẩm của đối thủ, lượng tiêu thụ hàng, thị phần, tỷ lệ tăng trưởng của hàng hóa của đối thủ, mức độ tin cậy và uy tín của hàng hóa và nhà xưởng của đối thủ v. v... Nếu người kinh doanh quả thật hiểu rõ được đối thủ từ các mặt nói trên thì đó chính là đã biết mình biết người rồi, nếu không, mới chỉ là biết mình mà không biết được người, bước đầu bước vào cạnh tranh sẽ trăm trận thua cả trăm.

Trên thương trường, việc tìm hiểu đối thủ không phải là chuyện một sớm một chiều có thể làm ngay được mà phải cố gắng liên tục, luôn luôn nắm vững những thay đổi trong kinh doanh của đối thủ. Ngoài ra, cũng phải điều tra thêm nhiều đối thủ khác và phân tích quy nạp kết quả thu được, tự nhiên sẽ hiểu rõ được những đặc trưng công việc mình phải làm và các bí quyết trong kinh doanh. Nếu như người kinh doanh thật sự có thể điều tra tìm hiểu nhiều đối thủ, họ có thể thấy được một cách cụ thể sự chênh lệch giữa đối thủ buôn bán phát tài và đối thủ buôn bán ế ẩm rồi từ đó có thể tìm ra nguyên nhân vì sao buôn bán lại rơi vào tình cảnh ế ẩm, rút ra bài học cho mình.

Sau khi đã điều tra thị trường chu đáo, ông chủ của công ty tư nhân sẽ phải tự mình tìm hiểu đối thủ, có dự kiến đầy đủ trong đầu, bảo đảm chắc chắn cho việc kinh doanh thành công sau này. Nếu không đi điều tra thị trường hoặc điều tra một cách mơ hồ và vội vàng, sẽ không hiểu rõ được đối thủ hoặc hoàn toàn không biết gì về đối thủ, trong đầu rỗng tuếch không có gì thì khó tránh khỏi có những quyết sách sai lầm trong kinh doanh. Do đó, có lời khuyên cho những người làm kinh doanh: nếu không hiểu rõ được đối thủ thì tốt nhất là không nên kinh doanh.

II. Đừng coi đối thủ là kẻ có oán thù 

Cạnh tranh trên thương trường vô cùng khốc liệt, giữa những người buôn bán thường nảy sinh tình cảm nhạy bén, khó nắm bắt, bề ngoài mọi người đều tỏ ra thân mật với nhau. Nếu như chuyện buôn bán của bạn chẳng ra sao, mọi người còn có thể yên ổn vô sự. Nhưng nếu như bạn mạnh hơn người khác một chút thì chính những người này có thể liên kết với nhau ở phía sau dễ đánh đổ bạn, bạn phải cẩn thận. Cho dù người đó là bạn bè của bạn thì cũng có lúc trong lòng nảy sinh ghen ghét, đố kỵ. Lòng ghen ghét, đố kỵ là chuyện thường tình, là bản chất của con người, mỗi người trong chúng ta dù ít hay nhiều cũng có lòng ghen ghét. Trong giao tiếp hàng ngày, câu nói: "Tôi biết công ty X. có chuyện phiền toái rắc rối" bao giờ cũng nhiều hơn câu nói: "Tôi biết công ty X buôn bán làm ăn rất phát đạt". Những câu nói vui sướng trước tai hoạ của người khác (cháy nhà hàng xóm, vỗ tay reo mừng) bao giờ cũng lọt lỗ tai hơn những câu tán tụng người khác. Cái gọi là đề phòng người đánh mình không thể thiếu, nhưng hại người thì lại không thể được. Khi lòng ghen ghét đố kỵ đó "bước vào" lĩnh vực cạnh tranh thì tai hại cực kỳ, cái nguy hiểm của nó là ở chỗ nó làm chúng ta lúc nào cũng tưởng mình là tốt - không phải thông qua việc buôn bán tốt của mình mà là thông qua việc đánh gục đối thủ của chúng ta. Những người lúc nào cũng hy vọng người khác gặp đen đủi thì về mặt buôn bán họ chắc chắn không phải là người có chí tiến thủ, rất khó có được thành công lớn. Người khác đổ vỡ, ngoài chuyện thỏa mãn được ham muốn tư lợi cá nhân của mình ra, trên thực tế bạn cũng chẳng có được lợi lộc gì. Xin nhớ rằng: bạn chẳng qua cũng chỉ là người buôn bán nhỏ mà thôi! bạn không bao giờ đủ mạnh để làm thay đổi toàn bộ cục diện của thị trường.

Thí dụ: quán cơm của bạn giá cao, chất lượng phục vụ kém, khách hàng tất nhiên sẽ kéo nhau sang quán cơm bên cạnh quán của bạn. Nếu như có một ngày nào đó những lời chửi rủa ngầm của bạn có hiệu nghiệm, một mồi lửa thiêu cháy những quán cơm bên cạnh, cửa hàng của bạn cũng sẽ chẳng đi đến đâu, mọi người thà rằng đi xa thêm vài bước chân đến quán cơm xa hơn một chút. Hơn thế nữa, vài tháng sau bạn sẽ thấy được ngay bên cạnh quán của bạn lại mọc lên vài quán cơm khác để "thi gan" với bạn.

Vậy thì phải làm thế nào đây? Bạn ngại gì mà không quên đối thủ cạnh tranh của bạn là một người, hãy coi người đó là một con số thống kê, nếu kinh doanh có lãi, của cải tích lũy được nhiều thì đây là một con số mà bạn muốn vượt qua. Con số càng cụ thể, càng đơn giản hơn con người, lấy con số làm mục tiêu càng thêm kích thích ý chí phấn đấu của bạn mà không làm tăng thêm sự đố kỵ ghen ghét của bạn. Nếu như bạn không thể chiến thắng anh ta ở quy mô và khối lượng thì cũng phải đánh bại anh ta về chất lượng và phương pháp. Đó cũng chỉ là con số đơn giản mà bạn phải vượt qua.

Tục ngữ có câu: "Đối thủ như kẻ có oán thù” nhưng thật ra không phải là như vậy.

"Kinh doanh nhỏ, vốn liếng nhỏ, gặp nhiều khó khăn, nếu không cẩn thận sẽ làm hao vốn và phải đóng cửa. Vì vậy, người buôn bán phải duy trì giá cả và chiếm được thị phần nhất định. Vật lộn với đối thủ cạnh tranh không phải là hành động nhìn xa thấy rộng. Cần liên hợp lại với nhau để đạt được một thỏa thuận ngầm về giá cả, phạm vi v. v… như vậy mới có thể cùng hưởng lãi, cùng tồn tại, tất cả đều có lợi.

Người buôn bán nên tuân theo một nguyên tắc: chỉ cần giao dịch có lợi - bạn kiếm được 100, người khác kiếm được 1000, như vậy bạn đã thành công rồi. Đạo lý này quả thật rất đơn giản, nếu như bạn không để người khác kiếm được 1000 thì ngay cả đến bạn cũng chẳng kiếm nổi đến 100.

Nếu như vắt óc suy nghĩ để cùng liều chết, kết quả sẽ là cả 2 cùng thất bại. Đã từng có hai cửa hàng tạp hóa đối diện nhau, chủ cửa hàng đã cùng nhau ép giá để lôi kéo khách hàng về với mình - họ đã liên tục hạ giá các mặt hàng của cửa hàng nhà mình, càng chạy đua càng hăng, cuối cùng hạ giá xuống đến mức thấp hơn giá nhập vào. Kết quả tất yếu là cả 2 cửa hàng đều phải đóng cửa và chính thức "đình chiến”. Còn về phía khách hàng, lúc đầu họ còn rất tấp nập hăng hái đi mua hàng nhưng sau nhiều lần giảm giá, họ không còn hứng thú và không mua nữa, cửa hàng trở nên vắng khách. Thì ra, liên tục giảm giá đã khiến khách hàng nghi ngờ cho rằng hàng hóa của họ kém chất lượng.

Nếu như trong cạnh tranh, bạn có thể làm được những việc dưới đây thì chắc chắn việc buôn bán của bạn sẽ phát tài hưng thịnh:

(1) Khi khách hàng không mua được cái mà họ muốn mua ở cửa hàng hoặc xưởng của bạn, bạn có thể giới thiệu khách hàng đến đối thủ cạnh tranh của mình;

(2) Khi đối thủ kinh doanh gặp hiểm nguy, bạn có thể dang tay ra giúp đỡ họ; chứ không phải nhân lúc đối thủ khó khăn, thừa cơ "đục nước béo cò";

(3) Khi tuyên truyền quảng cáo, không cố ý hạ thấp đối thủ;

(4) Khi đối thủ đến tham quan thì phải nhiệt tình đón tiếp, cứ để họ thoải mái tham quan và hỏi han;

(5) Giữ quan hệ hòa thuận với đối thủ cạnh tranh, thường xuyên đến thăm hỏi nhau, cùng nhau trao đổi những thông tin về kinh doanh và hàng hoá.

III. Nguyên tắc hai bên cùng có lợi: Có tiền mọi người cùng nhau kiếm 

Trước đây, để kiếm tiền, công ty thường muốn độc chiếm thị trường, lúc nào cũng muốn vượt lên đánh bật đối thủ cạnh tranh. Trong các mối quan hệ với đối thủ, họ phần lớn xử lý theo kiểu nói xấu nhau, công kích nhau và lừa gạt nhau. Họ không chỉ tôn thờ "Đối thủ là kẻ có oán thù”, mà còn kiên trì khẩu hiệu "36 ngành nghề, ngành nào cũng có ghen ghét, đố kỵ nhau”. Ngày nay, trong xã hội hiện đại, tuy cũng đề xướng "cạnh tranh", khuyến khích cạnh tranh, song mục đích của cạnh tranh là để cùng nhau thúc đẩy kinh tế, cùng nhau nâng cao chất lượng và cùng nhau phát triển. Đương nhiên, cùng với việc phát triển kinh tế hàng hoá thị trường cạnh tranh diễn ra gay gắt, cá biệt có một vài doanh nghiệp đã xảy ra lục đục mâu thuẫn.

1 - Là "đối thủ” cũng là bạn bè

Hai đạo quân giao chiến, một mất một còn, không thắng thì bại. Trong cạnh tranh thị trường, ai cũng muốn thắng, chẳng ai muốn thua. Sở dĩ nói các công ty của thị trường cạnh tranh là "đối thủ" của nhau, vì trong cạnh tranh giữa họ mang những tính chất sau:

Một là giữ bí mật. Trong một thời điểm nhất định, trong tình huống nhất định, người cạnh tranh đều phải có tính bảo mật nhất định.

Hai là tính trinh sát. Người cạnh tranh hầu như đều thăm dò lẫn nhau để vạch ra sách lược chiến thắng đối phương.

Ba là tính giành thắng lợi. Các bên cạnh tranh đều muốn giành thắng lợi, đều muốn thu được lợi nhuận và để sản phẩm của mình độc chiếm thị trường.

Bốn là tính kiềm chế "địch". Nếu như thị trường không thể chấp nhận toàn bộ những người cạnh tranh, thì bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại được, ắt phải "tiêu diệt" đối phương. Cho dù thị trường có thể chấp nhận toàn bộ những người cạnh tranh, các doanh nghiệp vẫn muốn lấy mạnh "địch" yếu.

Tuy giữa các công ty cạnh tranh có chút giống "đối thủ” trên chiến trường, song bản chất của nó lại không phải như vậy. Đây chính là vì các công ty kinh doanh có mục tiêu cơ bản là đóng góp cho xã hội; sản phẩm của công ty thỏa mãn nhu cầu xã hội; tiền mà công ty kiếm được cũng để Nhà nước, công ty và người lao động tiêu dùng; thủ đoạn cạnh tranh giữa các công ty phải chính đáng và hợp pháp. Xét về ý nghĩa này, giữa các công ty hoàn toàn có thể giúp đỡ lẫn nhau, ủng hộ nhau và thông cảm cho nhau, các đối thủ cạnh tranh nên là bạn bè của nhau.

2. Trước đối thủ cạnh tranh mãnh liệt, phải đối xử bằng thái độ thân thiện

Cạnh tranh thị trường diễn ra rất mãnh liệt, giữa các công ty cùng ngành nghề cuộc cạnh tranh diễn ra càng ác liệt hơn, gay gắt hơn. Trên thị trường, đối thủ cạnh tranh nên thông cảm, hiểu nhau, không nên có thái độ ghen ghét, thù oán, hẹp hòi, mà phải sống chung thân thiện, thông thoáng và cởi mở. Cũng giống như 2 võ sư võ nghệ cao cường đang đấu với nhau một bên thì muốn phân thắng thua; còn bên kia lại muốn học hỏi lẫn nhau, người thắng không kiêu ngạo, người thua không nản chí, cùng nhau trau dồi, cùng nhau nâng cao trình độ.

3. Không thể dùng "mũi tên ngầm" sát thương đối thủ

Trong thị trường cạnh tranh, để mình tồn tại và phát triển, các đối thủ thường mang hết sức mình ra để cạnh tranh với nhau, đây là hiện tượng bình thường. Nhưng trong cạnh tranh nhất định phải dùng thủ đoạn (phương pháp) chính đáng, có nghĩa là chỉ có thông qua chất lượng, giá cả và phương thức bán hàng để "lên võ đài thi đấu” đàng hoàng, quyết đấu một phen chứ không nên "lấy giả hay thật”, bịa đặt tin nhảm, dùng "mũi tên gầm" sát hại đối thủ...

4. Không nên vì thắng thua trong chốc lát mà vui buồn

Chim bay nhờ có trời cao, cá nhảy nhờ có biển rộng. Thị trường rộng lớn, nhiều mặt hàng, một ông chủ có đầu óc nhạy bén, trên con đường khang trang bị người khác chèn ép, không để "chết chìm" mà phải quyết đoán, tránh đỡ, để chọn ra con đường đi, dù có quanh co heo hút, vẫn có thể trải qua những khó khăn gian khổ trèo đèo lội suối, đạt tới đỉnh cao vinh quang.

Trong điều kiện xã hội hiện đại, hình thái thị trường thay đổi khôn lường, lúc này có thể có lợi cho doanh nghiệp A, lúc khác lại có thể có lợi cho doanh nghiệp B. Do vậy, ông chủ nên "rộng lượng" mở rộng tầm mắt, không thể vì thắng thua trong chốc lát mà nói đến chuyện anh hùng, càng không thể vì thất bại trong chốc lát mà giận lây sang cả đối thủ cạnh tranh của mình.

IV. Thu thập tình báo của đối thủ cạnh tranh như thế nào? 

Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng. Thu thập được tình báo của người cạnh tranh, có thể hiểu được đầy đủ tình hình của họ để mình không bao giờ ở thế thất bại. Cùng với việc ngày càng có nhiều công ty muốn tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của mình đang làm gì, việc thu thập tình báo mang tính cạnh tranh cũng đang phát triển nhanh chóng. Trên tờ tạp chí "Tài phú” có đăng một bài liệt kê ra hơn 20 kỹ thuật thu thập tình báo của công ty, những kỹ thuật này có thể chia thành 4 loại:

1. Thu thập tin tức từ những nhân viên mới chiêu mộ và nhân viên của người cạnh tranh

Doanh nghiệp có thể thu thập tình báo thông qua tiếp xúc với người đến xin việc làm hoặc nói chuyện với nhân viên của đối thủ cạnh tranh. Công ty cử người đi dự các hội nghị chuyên môn, tham dự các hội chợ triển lãm, dò hỏi nhân viên công tác của đối thủ cạnh tranh.

Hoặc trực tiếp "khoét tường" của đối thủ cạnh tranh, tuyển dụng các nhân viên đảm nhận các công việc chủ chốt của đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu những tình hình mà họ đã nắm được.

2. Thu thập tin tức từ những doanh nghiệp và cá nhân mà đối thủ có quan hệ buôn bán làm ăn

Những khách hàng chủ yếu của đối thủ có thể cung cấp cho công ty tình hình có liên quan đến đối thủ cạnh tranh, thậm chí họ có thể tự nguyện thu thập, đưa đến những tin tức về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể cung cấp kỹ sư cho khách hàng mà không thu tiền, nhờ mối quan hệ này có thể thu được những tin tức về những sản phẩm mới nhất mà đối thủ cạnh tranh đang tiêu thụ.

3- Sách báo xuất bản công khai và văn kiện công khai

Không ngừng truy tìm những thông tin công khai hầu như không có ý nghĩa gì đối thủ cạnh tranh. Thí dụ: quảng cáo tuyển dụng - loại nhân viên cần tuyển có thể cho thấy tình hình phát triển sản phẩm mới và phương hướng phát triển kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.

4. Quan sát đối thủ cạnh tranh hoặc phân tích những bằng chứng thật

Công ty thường xuyên mua sản phẩm và phân tích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để xác định giá thành sản xuất và phương pháp sản xuất ra sản phẩm này. Một số công ty thậm chí còn bỏ tiền ra mua lại rác thải của đối thủ cạnh tranh.

Mặc dù những biện pháp này phần nhiều là hợp pháp song nó có rất nhiều vấn đề đạo đức. Tuy rằng công ty nên lợi dụng những thông tin đã công khai, song cũng phải tránh những cách làm phi pháp hoặc không phù hợp đạo đức

Biện pháp có hiệu quả nhất là cử người chuyên theo dõi đối thủ cạnh tranh, như "đánh vào nội bộ quân thù”.

V. Lấy sở trường của công ty nhỏ để chống lại sở đoản của công ty lớn 

Tục ngữ có câu "Trâu non mới ra đời không biết sợ hổ già". Doanh nghiệp trong hoàn cảnh bất lợi có thể thích nghi được hay không, có thể biến nguy cơ thành cơ hội được hay không, điều này hoàn toàn phụ thuộc vào bản thân doanh nghiệp đó. Người chủ doanh nghiệp thông minh, tài giỏi phải hiểu và nắm được điểm mạnh của mình và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, còn người chủ tầm thường lo sợ điểm yếu của mình và điểm mạnh của đối thủ.

1. Cạnh tranh là đối kháng của sức mạnh

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cạnh tranh cơ bản giữa các doanh nghiệp. Những đe dọa thách thức hoặc cơ hội của doanh nghiệp, chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này.

Nhà chiến lược nổi tiếng của nước Mỹ - Peter, trong tác phẩm "Chiến lược cạnh tranh" đã chỉ ra rằng: "Tình thế cạnh tranh của một ngành sản xuất được quyết định bởi 5 loại sức mạnh cạnh tranh cơ bản, tổng hợp lực của 5 loại"sức mạnh này sẽ quyết định tiềm lực lợi nhuận cuối cùng của doanh nghiệp". Năm loại sức mạnh này là:

(1) Thị trường nằm trong người tham gia.

Người mới tham gia sẽ mang đến những người mới, năng lực sản xuất mới, tất nhiên sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ chiếm hữu thị trường hiện có của doanh nghiệp, phá vỡ sự so sánh sức mạnh cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

(2) Mức độ canh tranh gay gắt giữa doanh nghiệp (sản phẩm).

(3) Áp lực cạnh tranh giữa hàng thay thế và phục vụ như: hoa tươi, hàng công nghệ thay thế cho bánh ngọt, kẹo để làm quà tặng; máy điều hòa không chỉ thay thế cho quạt điện...

(4) Khả năng giao kèo thỏa thuận với các hộ hoặc khách hàng. Thực chất là các doanh nghiệp khác nhau lựa chọn thị trường và các khách hàng khác nhau, có nghĩa là định vị mục tiêu thị trường.

(5) Khả năng giao kèo thỏa thuận với người cung ứng Tức là mức độ lũng đoạn của người cung ứng hàng hóa đối với nguồn nguyên liệu mà doanh nghiệp cần.

Peter chỉ rõ: "Nhìn từ quan điểm vạch chiến lược, năm loại sức mạnh cạnh tranh cùng quyết định cường độ cạnh tranh và khả năng thu lợi, lực lượng mạnh nhất trong đó hoặc vài lực lượng ở vào địa vị chi phối và có vai trò quyết định". Do vậy, chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp thành hay bại điểm mấu chốt của nó là ở chỗ có phân tích được nguồn gốc của toàn bộ lực lượng cạnh tranh và chỗ mạnh chỗ yếu của nó, xác định được thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đó hay để đặt mình vào một vị trí chống lại có hiệu quả những lực lượng cạnh tranh này, từ đó xây dựng được ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

"Ngựa hay không thay được trâu cày ruộng"

Ưu thế cạnh tranh là khả năng đặc biệt vốn có của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh. Thí dụ: một hãng sản xuất kẹo thông qua các mắt xích cửa hàng tiêu thụ kẹo dễ bán sản phẩm của mình. Có khả năng vì các mắt xích cửa hàng kinh doanh không tốt nên liên tục thua lỗ, lúc này, hàng này nên bán các mắt xích này đi, tận dụng hết các ưu thế của các mạng lưới chuyên nghiệp, bỏ công sức vào khâu sản xuất và thiết kế của mình, sản xuất ra những sản phẩm kẹo ngon giá rẻ. Đây là sự lựa chọn giành lấy cái tốt, tránh cái xấu.

Một thí dụ khác nữa: ưu thế của công ty được thể hiện ở nhiều mặt, nhưng trong quá trình mở đầu sự nghiệp của mình, nó đã thể hiện ưu thế lớn nhất là tính sáng tạo mới của nó. Tính sáng tạo mới này tuyệt nhiên không chỉ ở chỗ nó khai phá ra một máy tính loại nhỏ, mà điều chủ yếu hơn là nó đã khai phá ra một lĩnh vực chưa được ý thức đến, có nghĩa là sáng tạo ra khái niệm mới, luồng tư duy mới về máy tính cỡ nhỏ, cá nhân hoá.

Tạo ra ưu thế cạnh tranh, đòi hỏi phải tìm hiểu và phân tích so sánh lực lượng của cả hai bên cạnh tranh. Thông thường, trên cơ sở phân tích kết cấu, doanh nghiệp tìm ra những lực lượng chủ yếu mang tính quyết định (đang tiềm ẩn hoặc đang có thực), đồng thời căn cứ vào so sánh lực lượng và lợi ích lớn nhỏ, hoặc đối kháng trực tiếp hoặc liên hiệp hợp tác để hình thành nên chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

(1) Lực lượng (sức mạnh) của doanh nghiệp mình và của đối thủ đều tương đối yếu, cho dù trắc trở hơn đối thủ, mặt khác có quan hệ giao lưu và mậu dịch với đối thủ, điều này quan trọng với doanh nghiệp thì nên tiếp thu phương án do đối phương nêu ra.

(2) Lực lượng của doanh nghiệp mình mạnh hơn đối thủ, mặt khác hoạt động của đối thủ không quan trọng đối với mình thì buộc đối thủ phải tiếp thu theo yêu cầu của doanh nghiệp mình.

(3) Lực lượng của mình không mạnh bằng đối thủ, lợi ích mang lại do sự phối hợp của mình với đơn vị chủ yếu hữu quan rất quan trọng với doanh nghiệp mình thì phải gần gũi thậm chí còn phải chủ động yêu cầu hợp tác với đối phương.

(4) Lực lượng của mình lớn hơn đối thủ, khi hợp tác với đối phương mang lại lợi ích rất lớn thì phải cố gắng hợp tác.

Qua phân tích so sánh lực lượng của hai bên cạnh tranh, doanh nghiệp có thể có những sách lược cạnh tranh phù hợp. Nếu như thực lực của doanh nghiệp mình cao hơn đối thủ thì có thể dùng sách lược tiến công toàn diện để đánh bại hoàn toàn đối thủ. Nếu như năng lực của doanh nghiệp và năng lực của đối thủ cạnh tranh không chênh lệch nhau nhiều thì tốt nhất không nên gây chuyện rắc rối hoặc nên dùng biện pháp tiến công bên sườn; nếu như năng lực của doanh nghiệp rõ ràng thấp kém hơn đối thủ thì tốt nhất là tránh xa đối thủ cạnh tranh đó ra, để tồn tại.

2- Ông chủ tầm thường lo sợ chỗ yếu của mình và chỗ mạnh của đối thủ

Doanh nghiệp nhỏ như "con thuyền nhỏ bé dễ quay đầu”, doanh nghiệp lớn như "con thuyền lớn thì mớm nước càng sâu”. Giữa các doanh nghiệp lớn bé, mặc dù có phân chia quy mô, lực lượng mạnh hay yếu, nhưng bé có ưu thế của bé và lớn lại có điểm yếu của lớn. Quyết sách của doanh nghiệp nhỏ thường tập trung dồn lên chính ông chủ doanh nghiệp. Vận mệnh của ông chủ gắn liền với việc kinh doanh của doanh nghiệp - đây là thế yếu của doanh nghiệp nhỏ, đồng thời đây cũng là ưu thế sẵn có của nó. Doanh nghiệp lớn có nguồn của cải dồi dào, nhân tài đông đảo, khả năng hứng chịu rủi ro bao giờ cũng hơn hẳn doanh nghiệp nhỏ - đây là ưu điểm của doanh nghiệp lớn, cũng là nhược điểm chí mạng của họ. Với những doanh nghiệp lớn, kết cấu tổ chức lớn mạnh nhưng phức tạp, quan hệ tài sản sở hữu nhà nước v. v... luôn luôn nảy sinh hàng loạt các căn bệnh doanh nghiệp như tổ chức máy móc cứng nhắc, chủ nghĩa quan liêu, thỏa mãn với hiện trạng, trình tự quyết sách phức tạp, thiếu sự nhạy bén, chủ động. Hàng loạt căn bệnh doanh nghiệp này là triệu chứng của "thuyền lớn thì mớn nước càng sâu”. Hãy so sánh một chút, nhược điểm của doanh nghiệp nhỏ là nguồn gốc động lực của "thuyền nhỏ bé dễ quay đầu”. Đứng trước uy hiếp của rủi ro tương đối lớn của thị trường cạnh tranh, ông chủ doanh nghiệp nhỏ phải là ông giám đốc doanh nghiệp lớn và đưa ra quyết sách phải luôn luôn cẩn thận và thận trọng. Điều quan trọng nhất là chủ thể quyết sách và chủ thể tài sản của doanh nghiệp nhỏ là hợp nhất, nguồn gốc quyền lực của tổ chức được đặt tập trung, không có hiện tượng chia lẻ và lãnh đạo nhiều tầng. Dưới cơn lốc của thị trường cạnh tranh, cá nhân người lãnh đạo doanh nghiệp phải thống nhất điều khiển, chỉ đạo để luôn luôn có thể đưa doanh nghiệp đến bến bờ thành công.

Sức sống của doanh nghiệp còn ở chỗ từ lúc bắt đầu nhận được thông tin cho đến lúc bắt tay hành động phải trong thời gian ngắn. Hàng ngày mỗi báo cáo tình hình thị trường hầu như đều là những thông tin được hiện trường thể nghiệm, chủ doanh nghiệp trực tiếp thâm nhập thị trường sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đồng thời lập tức có biện pháp đối phó ngay. Những điều này chỉ có doanh nghiệp nhỏ mới có thể làm được.

Ưu thế của doanh nghiệp nhỏ là tiềm tàng, còn thế yếu của nó là hiện thực. Đối với doanh nghiệp nhỏ, ông chủ doanh nghiệp giỏi giang, trong quá trình xác lập chiến lược kinh doanh phải hiểu được rõ chỗ mạnh của mình và chỗ yếu của đối thủ, mà không hề lo sợ chỗ yếu của mình và lo ngại chỗ mạnh của đối thủ. Chỗ mạnh và chỗ yếu có thể chuyển hóa cho nhau. Trong thị trường cạnh tranh, doanh nghiệp nhỏ phải biết tránh chỗ yếu của mình; thông qua các biện pháp hữu hiệu của chiến lược kinh doanh để chuyển hóa thế yếu đang tiềm ẩn thành thế mạnh hiện thực.

Không lo sợ thế yếu của mình, đòi hỏi phải liên tục phát hiện nhược điểm lớn nhất của doanh nghiệp mình. Nếu doanh nghiệp sắp phải đóng cửa thì phải tìm cho được nguyên nhân thua lỗ là cái gì, do vấn đề vốn gây ra hay do thương phẩm thiếu sức cạnh tranh, thiếu khả năng tiêu thụ hay do sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp mỏng yếu v.v... Nếu như thị phần không cao thì phải phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến tiêu thụ. Kim ngạch tiêu thụ được quyết định bởi giá cả và số lượng, nếu như nâng giá sẽ ảnh hưởng đến số lượng, nếu nguyên liệu tăng giá thì có thể dùng biện pháp khống chế số lượng. Phải làm rõ thế yếu của doanh nghiệp ở chỗ chênh lệch về giá cả hay chênh lệch về số lượng; giá cả có đối thủ cạnh tranh, còn số lượng có thể tiến hành điều chỉnh trong nội bộ doanh nghiệp; có thể thông qua việc thay đổi chủng loại hàng hóa để hạ giá thành.

Tóm lại, phải "xem rừng, xem cây" phát hiện được nhược điểm lớn nhất của doanh nghiệp là cái gì, sau đó mới có biện pháp cải tiến để chuyển từ thế yếu sang thế mạnh.

3. Lấy sở trưởng của mình thắng sở đoán của dối thủ

Nói ngắn gọn thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ có nghĩa là phải lấy ưu điểm của doanh nghiệp mình để đánh bại nhược điểm của đối phương. Trong thủ có công, trong công có thủ (trong phòng thủ có tiến công, trong tiến công có phòng thủ), bảo tồn được mình, tiêu diệt được địch. Đây là điểm mấu chốt quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và cũng là điều kiện để giành thắng lợi.

Phải căn cứ vào tính chất của doanh nghiệp, có nghĩa là doanh nghiệp mình có thể làm được gì" để quyết định mục tiêu chiến lược. Dựa vào sản xuất với quy mô lớn để hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp chỉ cạnh tranh một mặt hàng đơn độc; không thể làm ra sản phẩm số lượng ít, chủng loại nhiều, giá thành cao và cung cấp phục vụ cho nó, vì doanh nghiệp nhỏ không có chuyên môn kỹ thuật và công nghệ để sản xuất ra thương phẩm này.

Nên lấy sáng tạo “doanh nghiệp có cá tính, kinh doanh có giá trị" làm mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như cung ứng thực phẩm, các ngành nghiệp vụ tiêu dùng khác với đông đảo quần chúng, lúc này phải tham khảo tình hình thực tế của doanh nghiệp xem có thể cung cấp và phục vụ cho ai. Doanh nghiệp phát triển ở những giai đoạn khác nhau có sự lựa chọn địa vị thị trường khác nhau. Thời kỳ phát triển cao, có thể trụ lại được trước thị trường có sức cuốn hút. Nhưng ở thời kỳ phát triển thấp thì lại phải đi sâu phân tích, xét xem công ty mình có thể làm được gì, sau đó lựa chọn hạng mục nào phù hợp với tính chất của doanh nghiệp mình rồi mới tiếp tục kinh doanh.

Phải làm thế nào để người khác không sao có thể cạnh tranh được với mình, phải lấy thương phẩm sáng tạo độc đáo để quyết định thắng thua. Trong thời đại hàng hóa quá dư thừa, những hàng hóa có chất lượng giống nhau thường hay cạnh tranh nhau về giá cả và thái độ phục vụ khách hàng. Điều kiện doanh nghiệp nhỏ giành phần thắng là phải làm thế nào để mình và đối thủ cạnh tranh có điểm khác nhau, cuối cùng giữ được thế mạnh của mình, đồn sức vào các mặt hàng độc đáo sáng tạo, tập trung vào thị trường có khả năng giành phần thắng, phải động não suy nghĩ để sản xuất ra một vài sản phẩm độc đáo sáng tạo và đưa ra được cách tiêu thụ sản phẩm đó, lợi dụng thị trường có khe hở để lách vào được và thực hiện mục tiêu độc chiếm của doanh nghiệp mình. Mục tiêu độc chiếm này là đánh vào thị trường nhỏ bé, nêu ý kiến bình luận về các mặt: nhẹ, mỏng, nhỏ, độc đáo và chất lượng, kinh doanh những mặt hàng mà doanh nghiệp lớn không muốn kinh doanh để từ đó thể hiện thế mạnh của doanh nghiệp nhỏ - "nhỏ mà đặc biệt", "nhỏ mà chuyên sâu', "nhỏ mà tốt", "nhỏ mà tinh". Thí dụ: trước thời kỳ xây dựng đất nước, việc buôn bán ở miếu Thành Hoàng thành phố Tây An, phần lớn là các cửa hàng nhỏ bé, nhưng nhà nào nhà nấy rất đông khách, buôn bán rất tấp nập; nguyên nhân bởi các mặt hàng mà họ kinh doanh phần lớn các cửa hàng lớn không có, rất đặc sắc độc đáo. Ngoài ra, trong các mặt phương thức kinh doanh, sử dụng đồng vốn và hạch toán giá cả v. v… họ đều phát huy được đặc điểm của cửa hàng nhỏ.

VI. Xem xét đánh giá tình hình, xác định sách lược cạnh tranh 

1- Cạnh tranh trong thị trường mới trỗi dậy

Rất nhiều thương gia đều muốn mở đường để tìm kiếm những nơi buôn bán ế ẩm ít người kinh doanh; làm như vậy một là có thể có được cơ hội thị trường mới, hai là có thể tránh được cạnh tranh nghề nghiệp ngày càng diễn ra gay gắt. Họ muốn tìm một thị trường vừa ế ẩm, vừa có viễn cảnh to lớn, tuyệt nhiên không phải là chuyện dễ. Cho dù có bước vào thị trường sôi động nào đó thì cũng có những vấn đề mới. Thị trường sản phẩm kỹ thuật mới ngày nay, tuy tương đối cao cấp, thị trường cạnh tranh bắt đầu cũng không gay gắt lắm, nhưng rủi ro trong kinh doanh rất lớn, đầu tư lớn, kinh nghiệm kinh doanh không đủ... và các vấn đề khác, cũng thường xuyên ràng buộc thương gia. Có thể thấy, trên đời khó có cái gì được cả hai mặt. Nhưng cho dù chúng ta muốn bước vào một thị trường mới lạ thì cũng phải thích ứng với đặc điểm của thị trường mới đó để thực hiện sách lược kinh doanh và cạnh tranh.

Vấn đề đầu tiên là phải đánh giá chính xác được viễn cảnh và đặc điểm của thị trường mới. Sở dĩ có rất nhiều thị trường có chỗ lách, có chỗ thiếu, có cơ hội, mọi người không chú ý, không để mắt tới bởi vì trong đó rủi ro rất lớn hoặc khó lường trước được, hoặc giai đoạn đầu tư quá lớn v.v... Do vậy, việc cần bách nhất là không nên nhìn thấy "ế ẩm" hoặc cơ hội đã tự cho mình là thông minh, chỉ biết nhìn thấy tiềm lực và lợi ích tiếp theo, mà không nhìn thấy rủi ro và "cạm bẫy" trong đó. Nhất định không thể lao vào kinh doanh một cách liều lĩnh.

Tiếp theo đó, là phải xem kỹ lại mình một cách cẩn thận, tính toán chính xác hiệu quả cạnh tranh và kinh doanh của mình, xem liệu mình có khả năng hơn người không v. v. . . nắm chắc vận may và thị trường, đứng vững chân. Thí dụ: hiện nay đang xuất hiện rất nhiều thị trường mới, kỹ thuật mới, thời cơ vận hội mới, nhưng thị trường này cũng đòi hỏi vốn ban đầu tương đối nhiều, hoặc hàm lượng kỹ thuật rất cao.

Ngoài ra, dù mọi việc đều xong xuôi, song còn phải chờ "đông phong" - bước vào thị trường trong thời cơ thích hợp. Nếu quá sớm, sản phẩm mới sẽ bị coi là lạ kiểu và trở thành một trong số những hàng tiêu dùng "xa xỉ", và đông đảo quần chúng chỉ đến chiêm ngưỡng ngoài cửa; hơn thế đây cũng chính là lúc bạn đã cung cấp kinh nghiệm và kỹ thuật cho đối thủ. Nếu quá muộn, bạn lại không chiếm được ưu thế "của quý là của hiếm" - là quy tắc chuẩn mực của thị trường.

Sau khi đã tiếp cận với thị trường mới, làm thế nào để sản phẩm mới được thị trường tiếp nhận - đây là việc hàng đầu phải làm. Thương gia phải phối hợp với nhà sản xuất, bỏ thời gian và tiền của để tuyên truyền, quảng cáo sản phẩm mới, lúc này tiền chi phí cho quảng cáo rất lớn. Rất nhiều công ty ở phương Tây khi tiếp cận thị trường họ đã phải đầu tư rất nhiều tiền để hoàn thành cái gọi là khâu "giáo dục người tiêu dùng". Vì người tiêu dùng không hiểu rõ về sản phẩm mới, nên đòi hỏi phải có thời gian tương đối dài và lượng thông tin nhất định thì họ mới có thế nhận thức được giá trị của sản phẩm mới và cuối cùng chấp nhận sử dụng sản phẩm mới đó. Thương gia đầu tư để tuyên truyền sản phẩm mới, có lẽ không có nhiều, thương gia làm như vậy sẽ vượt qua đầu tư một thị trường truyền thống.

Trên thị trường mới, kênh tiêu thụ và mạng lưới tiêu thụ ban đầu cũng là một khoảng trống. Nếu như bạn thuần túy là một người kinh doanh mới, tất nhiên bạn cũng phải bắt đầu từ con số không. Nếu như bạn chuyển từ ngành nghề khác sang, tuy trước đây cũng đã có các kênh tiêu thụ và khách hàng của mình nhưng khách hàng cũ liệu có chấp nhận sản phẩm mới của bạn - đây cũng là một câu hỏi cần được giải đáp. Cũng có thể nói, cho dù bạn là người kinh doanh mới, hay là "lão tướng sa trường" (lão tướng ngoài mặt trận - chỉ người có kinh nghiệm) đều phải bỏ công sức để khai thác cho được kênh tiêu thụ và khách hàng mới.

Thị trường mới không chỉ có sản phẩm mới, khách hàng mới, môi trường mới mà lối suy nghĩ và kỹ năng, kỹ sảo kinh doanh rất có thể hoàn toàn mới. Làm thế nào đế tiêu thụ được sản phẩm mới trên thị trường, mọi người đều không có sẵn kinh nghiệm. Phải phá bỏ khuôn mẫu cũ trước đây và phải dùng tư tưởng mới, quan niệm mới đế hoạch định kế hoạch tiêu thụ sản phẩm mới. Ở đây, tính sáng tạo là chìa khóa để mở cánh cửa đi đến thành công. Trên thị trường mới, bạn cùng ngành nghề ít, cạnh tranh ban đầu cũng không gay gắt, mọi người đều là những người mới kinh doanh, nhưng vẫn phải thăm dò và nghiên cứu. Điều này khiến chúng ta có thể ung dung, thong thả đi tìm nguồn tiêu thụ mới.

Quan hệ bạn hàng của thị trường mới, lúc ban đầu là hợp tác ưu tiên cho cạnh tranh. Vì thị trường cơ bản không khai thác được, không tồn tại vấn đề thị trường thị phần không đủ, không cần thiết phải triển khai vô ý nghĩa, càng không cần phải làm đến mức độ cả hai đều thiệt hại. Những thương gia có đầu óc nên nhận thức được điểm này và đạt được nhận thức chung và thỏa thuận ngầm. Nhưng loại cục diện phẳng lặng không có khả năng tiếp tục về sau, một khi thị

trường mới với quy mô mà các thương gia khác cũng dần dần bị cuốn hút vào thì việc cạnh tranh thị trường là điều khó tránh khỏi, hơn thế nữa nó sẽ diễn ra ngày càng gay gắt quyết liệt. Do vậy, một thương gia lão luyện phải chuẩn bị tốt về tâm lý, vật chất để chờ đón cạnh tranh mới.

Mặc dù là thương gia bước vào thị trường mới đã chuẩn bị đầy đủ vốn liếng, song việc chi tiêu thực tế bao giờ cũng vượt hơn dự đoán ban đầu. Do đó, khi dự đoán có nhiều chuyên gia vẫn dựa vào kinh nghiệm trước đây nhưng trên thị trường mới thường xuất hiện một số khoản chi tiêu không lường trước được. Điều này đòi hỏi chúng ta một mặt phải dự đoán có dôi ra, mặt khác phải tiết kiệm chi tiêu, nhất là những hạng mục xét thấy không cần thiết thì có thể để chậm lại. Kế hoạch chi tiêu và dự toán giá thành chặt chẽ là biện pháp có hiệu quả để giải quyết vấn đề vốn đầu tư ban đầu.

2. Cạnh tranh trong thị trường

Trong một thị trường cũ, cạnh tranh thường diễn ra rất gay gắt, hầu như phải dùng hết thủ đoạn cạnh tranh. Đây chính là vì trên thị trường cũ, những rủi ro khai thác thị trường ở thời kỳ đầu đã qua đi, lợi nhuận ổn định đáng tin cậy, thị trường dễ khai thác, viễn cảnh thị trường rất sáng sủa; hàng loạt đối thủ cạnh tranh nhất định sẽ nhân dịp này lao vào thị trường. Điều này tự nhiên sẽ làm tăng tính cạnh tranh. Sóng yên biển lặng đã qua đi, cuộc cạnh tranh thật sự mới bắt đầu. Một nhà sản xuất có đứng vững được hay không điều này không phải ở chỗ khai thác ban đầu mà nó được quyết định ở thực lực cạnh tranh và sách lược lúc bấy giờ.

Cạnh tranh giá cả là thủ đoạn thường gặp trên thị trường cũ. Mức bình quân của vốn sản xuất và vốn kinh doanh rõ ràng thấp hơn thời kỳ đầu khai thác thị trường, điều này khiến giữa các đối thủ kinh doanh có thể cạnh tranh được với nhau thông qua việc hạ thấp giá thành sản phẩm. Thương giá có giá thành doanh thu cao rõ ràng rất bất lợi, không cạnh tranh được như vậy. Vì thế, muốn thắng trong cạnh tranh giá phải hạ thấp giá thành đến mức trung bình thậm chí đến dưới mức trung bình. Nhưng chúng ta vẫn phải tránh bị lôi cuốn quá đà trong cạnh tranh giá cả, vì còn có các thủ đoạn cạnh tranh khác vẫn có thể dùng được. Vì sao cứ phải cạnh tranh cả với thương gia đã bị hao tổn lợi ích?

Thật ra, cuối cùng doanh nghiệp có giành được phần thắng trên thị trường cũ hay không, tuyệt nhiên không phải do thủ đoạn giá cả, mà là do chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ quyết định. Thời kỳ thông thạo thị trường, người tiêu dùng mất đi cảm giác mới mẻ với sản phẩm mới, không quen thuộc sản phẩm mới, họ muốn theo đuổi chất lượng hàng hóa và thái độ phục vụ. Kỹ thuật sản xuất của các nhà sản xuất cũng ngày càng được nâng cao hơn, trong phản hồi của người tiêu dùng sau khi sử dụng hàng hóa và trong sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, họ sẽ tích lũy được nhiều bài học và kinh nghiệm về kỹ thuật, có thể sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn. Lúc này điều cần thiết nhất với các thương gia là lôi kéo những hàng hóa có chất lượng tốt và cùng với các nhà máy và các nhà buôn thiết lập hệ thống phục vụ ổn định chắc chắn trước, trong và sau khi bán hàng. Như vậy, mới có thể ổn định được mạng lưới tiêu thụ, tranh thủ được nhiều khách hàng hơn, mới có thể đứng vững trong thị trường cạnh tranh.

Cùng với việc chất lượng hàng hóa ngày càng có xu thế được nâng cao; thì quy cách, chủng loại hàng hóa ngày càng đa dạng hóa và sản xuất hàng loạt có thể thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Nếu chúng ta nhập loại hàng đơn điệu, mình cũng đã có; đối thủ cũng có, những loại hàng đối thủ có mà mình lại không có thì sức cạnh tranh sẽ yếu rõ ràng. Vì vậy, lúc này thương gia phải điều chỉnh thật tốt tổ hợp của hàng hoá, cố gắng hết sức để hoàn thiện chủng loại và quy cách hàng hóa. Đương nhiên, do hạn chế về tiền vốn và các nhân tố khác, chúng ta không thể nhập toàn bộ quy cách mẫu mã và kiểu vốn có của một loại hàng hoá. Có 2 cách làm tương đối thông minh: một là cố gắng hết sức để hoàn thiện mặt hàng; hai là cố gắng hết sức để cùng đối thủ hình thành kết cấu bổ sung cho nhau. Có nghĩa là những mặt hàng mà đối thủ có, ta không nhập của họ, những mặt hàng mà ta nhập vào, đối thủ lại không có trong phạm vi thương nghiệp hoặc trung tâm mua sắm, hình thành chủng loại hàng và quy cách đầy đủ.

So với thời kỳ mới mở thị trường, chi phí quảng cáo của thị trường thuần thục có thể ít đi; song mức độ quảng cáo, hình thức quảng cáo lại phải cao hơn. Thời kỳ mới mở phải chú trọng về giới thiệu đặc tính và tác dụng của sản phẩm mới; lúc này phải kết hợp thể nghiệm sản phẩm trong tay người tiêu dùng, phải chú trọng tuyên truyền những mặt hay của sản phẩm - tuyên truyền ưu điểm của mặt hàng độc đáo nào đó. Quảng cáo phải được làm liên tục, hình thức quảng cáo phải luôn luôn mới.

Do nhà sản xuất và nhà kinh doanh khác cũng nhảy vào, thị trường ngày càng trở nên chật chội và cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Nếu lơ là một chút là mấy công ty lớn có thể xâm nhập vào và cạnh tranh không thể gỡ ra được. Mặt khác, do mọi người đều đứng trước sự uy hiếp của cạnh tranh gay gắt, khả năng giữa họ thông qua đàm phán và thương lượng để đạt được một sự thỏa thuận ngầm nào đó ngày càng lớn. Trước tình thế diệu kỳ này, mọi người phải bình tĩnh, tỉnh táo, cạnh tranh phải đúng mức, quyết không làm việc theo tình cảm, nếu có cơ hội "đàm phán" thì không nên bỏ qua. Một thương gia giỏi phải luôn "có nhu, có cương".

3. Cạnh tranh trong thị trường cũ

Ở Thụy Điển có một công ty với phương châm kinh doanh là: "Người khác không có, ta có; người khác có ta giành lại". Công ty này chuyên kinh doanh hàng hoá.

Thí dụ: năm 1984, trên thị trường mũ trẻ em của Thụy Điển, mũ cứng thì nhiều mà mũ mềm thì ít. Năm đó khí hậu lạnh giá, thị trường mũ mềm bảo vệ đôi tai lúc đó nóng lên, công ty này đã làm nên kỳ tích tung ra thị trường 50 vạn chiếc mũ mềm, kết quả công ty thu được món lợi lớn. Tình báo thị trường của công ty - thu thập chuẩn xác, dự báo thị trường rất ít khi để lỡ thời cơ - một khi phát hiện cửa hàng trống rỗng, lập tức tổ chức nguồn hàng, kịp thời nhập vào, đợi đến khi người đầu tư khác cũng dồn dập tới tấp nhập hàng, công ty này lại chuyển sang cửa hàng trống rỗng khác. Vì thế, họ chưa bao giờ giao chiến chính diện với công ty khác.

Công ty của Thụy Điển này đương nhiên là một thí dụ đặc biệt về đánh du kích, song phương châm kinh doanh của họ trái lại có thể cho thấy một đạo lý có ý nghĩa phổ biến, tức là "Hoa không thể đỏ được cả trăm ngày" - bất kỳ thị trường nào cũng không thể làm ăn phát tài mãi được, một ông chủ thành công phải sẵn sàng chuẩn bị chuyển hướng. Đương nhiên, vốn là một thị trường quá quen thuộc, dễ xoay xở, mạng lưới buôn bán nhiều, khách hàng đông, cái gì cũng thuận lợi, đột nhiên phải chuyển hướng, nói ra thì dễ, nhưng làm thì khó, ít nhiều mọi người đều có tâm lý luyến tiếc. Rất nhiều thương gia lỗ vốn vì nhân lúc đang lợi thế, đầu tư nhiều, nhập nhiều hàng, không tính đến đường lui; một khi thị trường tan vỡ, hàng chất trong kho như núi, muốn nhân dịp này kiếm tiền nhưng lại thất bại, rốt cuộc còn bị mất cả lợi nhuận kiếm được trước đây. Có thể thấy, buôn bán muốn được 10 phần nhưng được 7, 8 phần là tốt rồi, không thể làm được 10 phần như ý.

Khi nào thì nghĩ đến chuyện chuyển hướng, điều này phải xem xét tình hình thị trường. Nói chung nếu cạnh tranh giá cả gay gắt, lợi nhuận bình quân giảm rõ rệt, nhu cầu thị trường suy thoái rõ rệt, mọi người đều cảm thấy, buôn bán mỗi ngày một khó khăn có nghĩa là thị trường đã bão hòa thì phải nghĩ đến chuyện chuyển hướng. Nếu như lúc này lại xuất hiện sản phẩm thay thế mới, tốt hơn thì vấn đề chuyển hướng càng cấp bách hơn.

Chuyển hướng như thế nào, khi nào thì chuyển hướng, với những thương gia có thực lực khác nhau thì tình hình hoàn toàn khác nhau. Nếu như thực lực kinh doanh và thực lực cạnh tranh rất hùng hậu thì có thể thuận lợi trên thị trường. Vậy thì, sách lược tương đối đúng đắn là: nhân lúc đối thủ cạnh tranh đang còn do dự, doanh nghiệp mình triển khai thế tiến công cạnh tranh mạnh mẽ, hoặc đối thủ cạnh tranh phải chuyển hướng, buộc đối thủ cạnh tranh phải rời bỏ thị trường, tận dụng thời cơ đó để thu hút khách hàng của họ trước đây. Như vậy, vẫn có thể duy trì thêm một thời gian trên thị trường trước đây, nhằm thu được thặng dư. Khi tình hình tương đối tốt, thị trường sau khi đối thủ cạnh tranh đã bỏ đi, còn xuất hiện sức bật trở lại tương đối lớn để báo đáp lại thương gia giữ vững "trận địa". Song, mặc dù thị trường suy thoái đã ngã ngũ, nhưng bạn vẫn phải nghĩ đến chuyện rút lui đúng lúc.

Nếu như thực lực kinh doanh và thực lực cạnh tranh của thương gia đều ở nước trung bình, từ trước đến nay chưa bao giờ làm ông chủ thị trường, nhưng đưa vào thực lực lại không bị đánh bật ra trước thì có thể dùng sách lược sau: vứt bỏ mặt hàng đã biết rõ là suy thoái, giữ lại những mặt hàng vẫn còn thị trường nhất định, rút ngắn chiến tuyến, tập trung sức lực kinh doanh vào một mặt hàng để hình thành "nắm đấm". Như vậy, còn có thể duy trì một thời gian; đồng thời, chuyển một số vốn sang thị trường mới để hình thành thế quá độ. Nếu như thị trường tiếp tục xấu đi, thì phải nhanh chóng rút toàn bộ vốn kinh doanh, hoàn toàn tách khỏi thị trường cũ để bước vào thị trường mới.

Nếu như thực lực kinh doanh và thực lực cạnh tranh tương đối yếu, trên thị trường vốn không có và cũng không có ưu thế đặc biệt thì lúc này không nên do dự, chần chừ mà phải từ bỏ thị trường cũ, càng nhanh càng tốt. Rút được sớm, còn có thể thu vốn được thuận lợi, biến hàng trong kho thành tiền mặt. Nếu có chút do dự thì rất có thể trở thành vật hy sinh cho thị trường suy thoái.

Trên một thị trường suy thoái, cho dù thực lực như thế nào, đều phải thu hồi vốn - đây là việc lớn quan trọng hàng đầu. Ở thời kỳ thị trường phát đạt, mở rộng đầu tư và nhập hàng hóa là thủ đoạn có hiệu quả để mở rộng và tăng lợi nhuận; thu hồi vốn như thế nào thì lại là thủ đoạn có hiệu quả để bình tĩnh, ung dung rời bỏ thị trường. Bất cứ một thị trường nào ở vào thời kỳ nào đều tồn đọng một khối lượng hàng hoá, không ở mặt hàng này thì ở mặt hàng khác. Muốn giảm bớt tồn đọng, phải thông qua thủ đoạn đặc biệt là thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá, dọn kho bán hàng, thông qua quy mô từng bước đẩy nhanh vòng quay của vốn để vốn tăng dần dần, lượng hàng tồn đọng giảm dần.

VII. 10 tuyệt chiêu cạnh tranh thắng lợi 

Rất nhiều người sống trên thế giới này, không có thể mãi mãi là tướng quân trong cuộc sống và trong sự nghiệp. Song cũng có một vài người có xác suất thành công rất cao. Vì sao vậy? Nguyên nhân rất đơn giản, vì họ nắm vững tuyệt chiêu (phương kế tuyệt vời) trong cạnh tranh giành thắng lợi đồng thời luôn luôn áp dụng trong cuộc sống hiện thực.

1 . Xem xét đánh giá tình hình, chiến thắng bằng "thay đổi"

Đây là một nguyên tắc được dùng phổ biến nhất trong đấu tranh quân sự và chính trị, và nó cũng thích hợp trong cạnh tranh kinh tế thời hiện đại, vì doanh nghiệp hiện đại là một hệ thống lớn kiểu mở cửa. Doanh nghiệp muốn trao đổi thông tin và trao đổi năng lượng với môi trường toàn xã hội. Nó khác với hệ thống sản xuất kiểu nhỏ hoặc kiểu đóng cửa - chịu sự ràng buộc bởi các nhân tố chính trị, kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hóa v.v... đồng thời cũng chịu ảnh hưởng bởi các nguồn kinh doanh nội bộ và các hệ thống phụ thuộc nội bộ. Cái gọi là "thích ứng", có nghĩa là doanh nghiệp phải giữ địa vị "người thích ứng", phải thay đổi theo tình hình thay đổi của môi trường bên trong, bên ngoài.

Câu nệ - không thay đổi, cứng nhắc - bảo thủ là điều tối kị trong cạnh tranh, phải xem xét đánh giá tình hình, biết trước làm trước là "pháp bảo" của thắng lợi. Các doanh nghiệp phải có khả năng nhìn xa trông rộng và có sáng kiến để đối phó những thay đổi, những sự cố đột biến, tránh tình trạng không kịp đề phòng, không kịp trở tay.

2. Xuất kỳ bất ý (bất ngờ), đánh vào chỗ không chuẩn bị

Trên thương trường, hạt nhân của "bất ngờ, đánh vào chỗ không chuẩn bị" được thể hiện ở chữ “kỳ". Phải lợi dụng nhược điểm tư duy quán tính của đối phương, nắm lấy chỗ hở tư tưởng của đối phương; đột phá những nếp cũ, quy tắc cũ và kiến thức cũ của tư duy trong mọi người, bất ngờ giành thắng lợi. Mưu lược "xuất kỳ bất ý" mà các ông chủ hiện đại thường dùng đều dốc tâm sức vào chữ "kỳ". Nếu muốn thành công, đòi hỏi bạn phải có tư tưởng kinh doanh xuất kỳ (lạ thường), đưa ra sản phẩm lạ thường, xảo thuật kinh doanh lạ thường, phương thức tiêu thụ và thái độ phục vụ khác lạ.

3. Nhanh chóng giành thắng lợi

"Thời gian là vàng bạc" là câu nói cửa miệng của người hiện đại và sự thực cũng như vậy. Đây là câu tổng kết kinh nghiệm cạnh tranh hiện đại.

Sở dĩ thời gian được sánh với tiền bạc là vì thời gian có thể trực tiếp ảnh hưởng đến giá trị của đồng tiền. Trong cuộc sống kinh tế hiện đại, với số lượng tiền như nhau, cùng với năm tháng qua đi thì giá trị của đồng tiền cũng thay đổi. Mặt khác, thời gian cũng ảnh hưởng đến chiếm dụng và tốc độ quay vòng của đồng tiền. Vốn sản xuất của doanh nghiệp cũng nằm trong quỹ đạo vận động không ngừng đó, vận động này có thể mang lại gia tăng của giá trị. Vận động quay trở lại lúc ban đầu, gọi là vòng quay của đồng vốn. Thời gian đồng tiền quay vòng một lần càng ngắn thì số lần quay vòng trong thời gian nhất định sẽ càng nhiều. Tổng vốn chiếm dụng càng nhỏ thì tăng giá trị do số vốn bằng nhau mang lợi càng nhiều, hiệu quả kinh tế càng cao.

Thời gian ảnh hưởng tới nắm bắt cơ hội. Với một doanh nghiệp mà nói, cơ hội thường thường là điểm chuyển hướng của thăng tiến, là nơi mở ra thành công, chỉ có nắm chắc được thời cơ thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể mang lại hiệu quả.

Thông thường người thành công đều có hiểu biết như sau: thị trường thay đổi nhiều, cạnh tranh gay gắt, những cơ hội này thường thường sớm tàn lụi và không bao giờ trở lại. Nếu như không thể nhanh chóng nhìn nhận được và nắm chắc cơ hội này, phản ứng chậm chạp, không dứt khoát thì sẽ bị người khác nhanh chân đi trước, khi đó hối hận không kịp nữa. Người cạnh tranh hiện đại phải rất coi trọng "cơ hội", phải tranh thủ thời gian từng giây từng phút, nếu có cơ hội phải quyết đoán, dứt khoát bắt tay vào làm ngay.

4 - Lùi trước tiến sau

Binh pháp có phép dùng binh: “Đánh đòn phủ đầu, lùi trước tiến sau”, tranh thủ hành động trước, sau đó tùy thời cơ để ứng biến, từ đó giành thành công lớn. Nhưng còn có một số người thành công nhờ thận trọng chờ thời cơ, ra tay hành động sau, cũng làm nên nghiệp lớn.

Người hành động sau trong cạnh tranh cũng có thể thắng được người khác - trên tất cả các mặt đều tỏ ra ưu thế hơn người hành động trước, họ có thể tiếp thu bài học thất bại của người đi trước để giành được hiệu quả kinh tế tương đối tốt. Nhưng người làm sau phải nhằm đúng thời cơ hành động dứt khoát, quyết đoán, quyết không thể hành động mù quáng để dẫn đến thất bại quá sớm, cũng không nên do dự chần chừ mà để lỡ thời cơ.

5. Tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm

Cạnh tranh kinh tế thực chất là cuộc cạnh tranh về nhân lực, vật lực và tài lực. Nhưng bất kỳ cá nhân, tập thể nào cũng đều bị hạn chế trong những nguồn này. Trong tình hình như vậy, phải sử dụng nguồn vốn như thế nào để có hiệu quả nhất - đây là một trong những điểm mấu chốt để cạnh tranh thắng lợi. Người thành công thật sự thì quy mô sự nghiệp của họ không thể trải ra quá rộng mà chỉ nên hành động trong phạm vi mình có thể nắm chắc được. Như vậy bảo đảm tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm, thúc đẩy toàn cục.

6. Hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản

Hướng tới cái lợi - tránh cái hại là một trong những nguyên tắc bắt buộc người quyết sách phải tuân theo khi lựa chọn phương án tối ưu. Trong cạnh tranh kinh tế, bất kì một doanh nghiệp nào cho dù thực có lực mạnh đến đâu đều có điểm yếu và điểm mạnh của mình, đều không thể chiếm lĩnh toàn bộ thị trường. Muốn trong một thời gian ngắn chiếm được ưu thế cạnh tranh với chi phí thấp nhất, con đường duy nhất có thể lựa chọn là hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản.

Trong tình huống lợi - hại đan xen nhau, "hướng tới cái lợi, tránh cái hại", phát huy sở trường, tránh sở đoản phải tuân theo nguyên tắc "Lưỡng lợi tương quyền xu kỳ trọng, lưỡng hại tương hoành xu kỳ khinh", (hai cái lợi lấy cái lợi lớn, hai cái hại lấy cái hại nhỏ). Kết cấu tốt nhất của hướng tới cái lợi tránh cái hại là "lấy cái mạnh của mình đánh lại cái yếu của đối phương". Có nghĩa là phát huy hết chỗ mạnh của mình, lợi dụng hết chỗ yếu của đối thủ, đồng thời cũng đánh trúng vào khe hở của thị trường.

7. Vu hồi giành thắng lợi

Mặc dù là cao thủ lão luyện hay là người mới bước vào thương trường đều không thể nóng lòng ăn ngay được. Cho dù trong sự nghiệp hay trong cuộc sống không thể lúc nào cũng thuận buồm xuôi gió. Trong cong có thẳng, trong thẳng có cong - đây là chân lý không bao giờ thay đổi. Nhất là trong đối kháng và cạnh tranh của thị trường, hai bên đều có kế hoạch gây nhiễu đối phương, làm chậm trễ hành động của đối phương, kéo dài thời gian của đối phương, làm giảm hiệu quả của đối phương.

Vì vậy, trong cạnh tranh chúng ta không thể mãi mãi chỉ đi theo con đường thẳng, trên vấn đề "thẳng" và "cong" phải cố gắng nhìn xa trông rộng, dự báo tương lai một cách chính xác, dũng cảm đối mặt với khó khăn, tỉnh táo nhìn nhận thành tích. Vừa làm hảo hán trong hoàn cảnh thuận lợi, không quá đắm mình trong tình thế có lợi, lại vừa làm anh hùng trong hoàn cảnh khó khăn, không hề dao động trước nguy cơ áp lực.

Kế Vu hồi được ứng dụng trong thời gian, là lấy kéo dài thay thế tốc thắng (thắng nhanh). Trong tình huống thời cơ và điều kiện chín muồi phải thần tốc, quyết chiến quyết thắng. Khi điều kiện chưa đầy đủ, thời cơ chưa chín muồi, phải tính kế lâu dài, bảo toàn thực lực và lực lượng, đợi thời cơ chiến đấu lâu dài. Không xem xét điều kiện và thời cơ mà đòi hỏi nhanh, thường thường dẫn đến những tổn thất không cần thiết làm chậm lại tiến trình lớn mạnh, phát triển và giành thắng lợi.

8 - Tích tiểu thành đại, tích nhỏ để giành thắng lợi

Sở dĩ biển trở thành đại đương bao la là do từng hạt nước nhỏ tích tụ lại, sở dĩ có núi cao là do từng viên đất nhỏ hợp lại. Cạnh tranh kinh tế cũng như vậy. Người thành công đều bắt đầu từ những cái nhỏ nhất, tích ít thành nhiều, tích tiểu thành đại. Trong cuộc đọ sức thị trường, có lúc phải thấy lợi nhỏ không làm, thấy bệnh nhẹ không từ chối", song không thể sơ suất bỏ qua. Nếu những cuộc đọ sức nhỏ thuộc về một khâu trong chiến lược thì phải tranh thủ từng phút, hễ đánh là thắng. Rất nhiều ông chủ đã dùng chiến lược "Tránh thực lấy hư, biến chính thể thành vụn vặt”, cuối cùng đã chiến thắng được đối thủ lớn mạnh.

Thực hiện mưu lược "tích tiểu thành đại" thì nhà doanh nghiệp phải mang trong trái tim chí hướng lớn, phải tự tin vào tương lai ở phía trước; nếu tự thấy hổ thẹn, nhát gan lùi bước, không có chí hướng lớn thì khó có thể bước qua cửa ải long môn". Thực hiện mưu lược tích tiểu thành đại" còn phải có ý chí kiên trinh bất khuất và tinh thần không ngại khó khăn gian khổ.

9 - Mưu cầu thắng lợi trong lùi bước

Những người thành công đều biết vận dụng thành thạo chiến thuật tiến thoái hợp lí, hơn nữa đây còn là "pháp bảo" của thành công. Trong tình thế ở vào bất lợi, có thể đầu hàng, có thể giảng hoà, cũng có thể rút lui. Trong 3 điều này, đầu hàng là thất bại hoàn toàn, giảng hòa là một nửa thất bại, rút lui có thể chuyển bại thành thắng.

Vì vậy, Binh pháp cổ đại cho rằng: "Tam thập lục kế, tẩu vi thượng sách" (trong 36 chước, chước chuồn là hơn).

Trong cạnh tranh kinh tế, lùi bước cũng là một khái niệm rất có giá trị. Có thể dự báo xem xét trước được hay không những thất bại hoặc tình hình xấu có thể xảy ra để có được kế hoạch và thu xếp chu đáo, có thể tiến có thể lui là một tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ lãnh đạo.

10 - Lấy rẻ để giành thắng lợi

Vì mục đích phát triển lâu dài, người thành công thường phải hy sinh một vài lợi ích nhỏ trước mắt, thậm chí bỏ ra một số vốn để mở rộng việc kinh doanh buôn bán từ nay về sau và cũng từ đó để gây dựng lòng tin.

Chuyện lời lãi thua lỗ trong buôn bán có lúc không thể tính toán bằng bàn tính nhỏ được, mà phải dùng bàn tính lớn mới có thể tính rõ ràng được. Người kinh doanh của doanh nghiệp phải thông qua hạch toán tỉ mỉ, điều tra và dự tính chu đáo thị trường mục tiêu thả dây dài để câu cá lớn". Vì vậy, chỉ cần người đầu tư có con mắt đặc biệt và có khứu giác thương nghiệp nhạy cảm, có khi trước tiên giữ một lượng vốn nhỏ thậm chí buôn bán lỗ vốn cũng được, chỉ cần đầu tư trên thị trường có tiềm lực phát triển thì cuối cùng vẫn giành được thắng lợi lớn. 

VIII. Có khe hở hay không đều phải khoan 

1- Phải tìm được kẽ hở của công ty lớn

Với đông đảo các ông chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ, có thể cạnh tranh với công ty lớn được hay không, hoặc cạnh tranh với công ty lớn như thế nào là một vấn đề thường xuyên gặp phải khiến họ cảm thấy bó tay. Song nhất định phải tìm cho được đáp án hợp lý cho vấn đề này và sau khi đã có quyết sách mới có thể mở doanh nghiệp, nếu không khó tránh khỏi thất bại.

Có một số người cho rằng, hễ cứ cạnh tranh với công ty lớn, kết quả chỉ có thể như trứng chọi với đá mà thôi, chỉ là con đường dẫn đến cái chết; song cuộc sống hiện thực đã có hàng loạt thí dụ chứng minh rằng không phải như vậy.

Mọi người đều biết, hiện nay IBM là công ty kinh doanh máy tính điện tử có thực lực tương đối hùng hậu. Công ty vô tuyến điện của Mỹ và Công ty điện khí thông dụng đã từng cạnh tranh trực tiếp với nhau, song chỉ mới qua mấy hồi đọ sức với nhau đã phải hao binh tổn tướng dẫn đến thất bại thảm hại. Nhưng vẫn có một vài doanh nghiệp trước nay vẫn kinh doanh máy tính điện tử (như công ty quản lý thông tin v. v…) trái lại không vì thế mà phá sản, đóng cửa. Sở dĩ họ có thể đứng vững trong cuộc cạnh tranh này là vì giám đốc của những công ty này đã tỉnh táo dùng biện pháp phân tích thị trường, phân tích tỉ mỉ đặc trưng của các loại khách hàng khác nhau để từ đó phát hiện được những nhược điểm dễ thấy của công ty IBM và cũng phát hiện được một vài "hạng mục" lúc này công ty đó kinh doanh không được thuận lợi phát tài để khi xác định phạm vi kinh doanh cho mình, cũng có thể tìm ra được kẽ hở của IBM để cạnh tranh. Các nhà máy và các thương gia chuyên doanh thiết bị máy vi tính cỡ nhỏ nhãn hiệu "Quả táo" cũng đang áp dụng phương pháp này và đã thành công trong việc tìm ra cơ hội và con đường thúc đẩy buôn bán tiếp tục phát triển. Trên thực tế, bất cứ một doanh nghiệp nào, cho dù là "doanh nghiệp cỡ lớn siêu cấp” cũng không thể không có kẽ hở có thể lợi dụng được, do vậy có thể cạnh tranh được với công ty lớn.

Giả sử một khi phát hiện trên thị trường có nhu cầu một mặt hàng nào đó mà từ trước đến nay chưa được mọi người chú ý tới, sau đó chỉ cần đáp ứng được yêu cầu này là có thể làm nên công chuyện, lúc đó cũng không phải lo ngại vì không phải cạnh tranh, chỉ cần dồn sức lực và tìm mọi cách làm tốt việc này là được. Ít nhất thì công ty lớn này đã mở thị trường tiêu thụ cho bạn, đồng thời còn thông qua hàng loạt quảng cáo tuyên truyền và hoạt động thúc đẩy buôn bán giúp bạn tìm được các nhu cầu sản phẩm trên thị trường. Sở dĩ doanh nghiệp và các thương gia của công ty thiết bị máy tính "Quả táo thu được thành công lớn như vậy chính là vì đã lợi dụng được doanh nghiệp IBM to lớn để mở ra thị trường buôn bán; thí dụ thông qua các loại quảng cáo tuyên truyền và hoạt động thúc đẩy buôn bán đã mở ra được nhu cầu thiết bị máy tính trên thị trường với mức độ lớn nhất, đồng thời được đông đảo khách hàng chấp nhận, loại bỏ được các trở lực của các thiết bị máy tính khác sau này có mặt trên thị trường, nhanh chóng mở ra con đường tiêu thụ sản phẩm v. v. . . Có lúc, có một vài người buôn bán kinh doanh nhỏ từ đó cũng có thể phát tài khi các công ty lớn buôn bán rò rỉ. Làm khách hàng chưa chắc tất cả đều phải nén chịu kiểu phục vụ thiếu nhiệt tình của các cô gái bán hàng của công ty lớn; hoặc để cho thuận tiện, tránh lãng phí quá nhiều thời gian, thế là mọi người đến mua ở cửa hàng nhỏ hàng hóa dồi dào, thái độ phục vụ niềm nở ân cần với khách đến mua hàng, tình trạng này ở đâu cũng gặp. Những trường hợp tương tự như vậy cần phải xem xét đầy đủ khi đánh giá tiềm lực thị trường và phân tích tình hình cạnh tranh.

2- Phải nắm chắc nhược điểm của người cùng kinh doanh

Mỗi khi đánh giá thực lực của đối thủ cạnh tranh, phải đánh giá họ có ưu thế gì? Chỗ nào là cái dở hoặc nhược điểm của họ? Không bao giờ được xem xét vấn đề bằng hiện tượng bề ngoài, phải bắt tay vào điều tra nghiên cứu thị trường và phân tích toàn diện tình hình thị trường. Thí dụ: một vài doanh nghiệp hiện thời thực hiện được tài năng, luôn luôn thích thú coi chuyện mình chưa gặp phải đối thủ cạnh tranh là ưu điểm lớn nhất của mình. Sự thật lại không phải như vậy, biết đâu lại có khả năng trở thành điềm dở hoặc nhược điểm. Lý do rất đơn giản: những mặt hàng mới được xuất hiện trên thị trường, ban đầu khách hàng đều cảm thấy lạ lẫm, hơn thế nữa họ còn vô vàn mối nghi ngờ, nào là có thật như vậy không, có tốt thật không?, có thật đáng đồng tiền không? v. v... Tóm lại, phải làm rõ để từ đó có thể có được lợi ích thực tế.

Khi phân tích thực lực của đối thủ cạnh tranh, phải xem xét đầy đủ những thay đổi của đối thủ cạnh tranh đã xảy ra hoặc sắp xảy ra. Thí dụ: có một vài doanh nghiệp chiếm thị phần tương đối lớn trên thị trường địa phương, xem ra thực lực rất dồi dào hùng hậu; trên thực tế không được như trong tưởng tượng vì có rất nhiều khách hàng sớm đã có ác cảm với sản phẩm và chất lượng phục vụ của họ, còn có một vài ông chủ một khi đã thành công trong buôn bán dần dần bắt đầu quay sang thoái hoá, sa sút dần - từ một nhà sáng lập, tư duy nhạy cảm, tích cực, có chí tiến thủ dần dần thành con người chỉ biết ăn chơi, không còn chí tiến thủ, có khi còn giải quyết nhu cầu của khách hàng và các mối quan hệ công cộng bằng cách "coi trời bằng vung", vì thế khiến khách hàng rất ác cảm. Tất cả những điều này đều là những nhược điểm chí mạng và đối thủ cạnh tranh có thể lợi dụng.

Những thay đổi tương tự như vậy, có lúc thể hiện rất sâu sắc, kỳ diệu. Vì vậy, càng đòi hỏi người buôn bán và khách hàng phải có những cuộc tiếp xúc và đối thoại rộng rãi để doanh nghiệp hiểu hết những phản ứng và yêu cầu có liên quan của khách hàng, phải dự tính đầy đủ để có được phán đoán và quyết sách chính xác.

3- Tiếp đãi, đối xử với đối thủ cạnh tranh bằng lý trí

(1) Tìm đúng đối thủ cạnh tranh

Ở một vài ngành nghề nào đó, nếu như đối thủ cạnh tranh chỉ có hai hoặc lèo tèo vài thương hiệu, vấn đề cần được nghiên cứu cẩn thận là: ai có thể khống chế thị trường, đối thủ cạnh tranh có tiềm lực hùng hậu như thế nào?, địa vị có vững chắc không?, có ưu thế và nhược điểm gì?, thị phần công ty của mình có thể thu được là bao nhiêu? hoặc ít nhất thị phần mậu dịch có được bao nhiêu mới có thể duy trì doanh nghiệp? v.v... và v.v...

Nếu như việc buôn bán trong một ngành nghề nào đó trên thị trường tuyệt nhiên không do một hộ lớn nào độc chiếm, mà cũng giống như thị trường bán lẻ do rất nhiều cửa hàng lớn nhỏ cùng chia sẻ quyền lợi thì phải tìm hiểu tỉ mỉ doanh nghiệp của các đối thủ cạnh tranh, đây rõ ràng là việc rất quan trọng. Thông qua "địa điểm doanh nghiệp” có thể suy đoán được nguồn gốc khách hàng và chủng loại sản phẩm tiêu thụ chủ yếu của họ.

Những vấn đề gì có liên quan đến đối thủ cạnh tranh cần phải đi sâu nghiên cứu và phân tích, thông thường phải được xác định căn cứ vào tình hình cụ thể của nghiệp vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Thậm chí có cả những việc tưởng chừng như vụn vặt, như tính cách và sở thích của người phụ trách có thể cũng là vấn đề phải được coi trọng nghiên cứu. Những vấn đề kỹ thuật tương tự thông thường có thể là một trong những nhân tố quan trọng để tạo ra sự cân bằng lợi hại, phán đoán ưu thế và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh.

(2) - Thương phẩm tương đối cạnh tranh

Người đời thường có câu "không sợ không nhận biết hàng hóa, điều sợ nhất là hàng so với hàng". Việc nghiên cứu và phân tích vấn đề này đòi hỏi phải đứng trên góc độ khách hàng để so sánh, đối chiếu giữa hàng hóa của mình cần tiêu thụ với sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh khác đang tiêu thụ trên thị trường để tìm ra được nguyên nhân thành công hoặc thất bại và những điểm khác nhau trong tiêu thụ hàng hoá. Vì vậy, thông thường phải xem xét và trả lời được các câu hỏi sau đây: Cùng một loại hàng hóa như nhau (hoặc cùng một hạng mục phục vụ) vì sao khách hàng lại mua của tôi mà không mua của ông ta? hoặc vì sao mua của ông ta mà không mua của tôi? v. v...

"Hàng chọi hàng" là một trong những biện pháp mà khách hàng thường dùng để chọn mua hàng hoá. Các nhà máy sản xuất đều dùng giá ưu đãi để cạnh tranh với những người cùng bán hàng với mình. Một số cửa hàng bán đồ tiêu dùng cũng như vậy, khách hàng hàng ngày được nghe họ tuyên truyền quảng cáo rùm beng, rất nhiều nhãn mác hàng hóa và thương hiệu hàng hóa được tuyên truyền quảng cáo và thâm nhập vào lòng người, khách hàng sẽ trực tiếp so sánh đối chiếu về chất lượng hoặc công dụng của từng hàng hóa và thương hiệu đó rồi sau đó mới chọn mua hàng. Đương nhiên, cũng có một số hàng hóa (hoặc hạng mục phục vụ) khách hàng không thể tiến hành trực tiếp so sánh bằng tiêu chuẩn chất lượng được, mà chỉ có thể căn cứ vào khách hàng ưa dùng hoặc tín nhiệm thương hiệu nào thì họ quyết định mua của nhà sản xuất ấy. Thí dụ: dụng cụ gia đình, phục trang, trang trí nội thất - đều thuộc hạng mục hàng hóa và doanh nghiệp này. Do đó, khi phân tích tình hình cạnh tranh có liên quan đến tiêu thụ hàng hóa (hoặc hạng mục phục vụ) bất kể kinh doanh hạng mục gì, nếu muốn nghĩ đến chuyện buôn bán, phải "thu hút khách hàng và tranh thủ khách hàng".

Đương nhiên, nếu như phát hiện một đối thủ cạnh tranh nào đó không để mắt đến hoặc không lo đến thiếu vắng mặt hàng, đồng thời từ đó có thể nhảy vào, không thể do dự chần chừ trong việc lợi dụng cơ hội này để lũng đoạn hợp lý.

(3) Linh hoạt sử dụng các thủ pháp cạnh tranh

Thủ pháp cạnh tranh thương nghiệp rất đa dạng, thông thường có các thủ pháp sau: giảm giá, thay đổi sản phẩm, cải tiến cách phục vụ, thay đổi thị trường tuyên truyền quảng cáo v. v...

Sử dụng thủ pháp cạnh tranh nào, thường phải lệ thuộc vào tính chất của sản phẩm tiêu thụ (hoặc hạng mục phục vụ). Thí dụ: bán ô tô đều phải cạnh tranh bằng thủ pháp ưu đãi giá cả dưới nhiều hình thức. Ngoài ra, thông thường còn có thể làm công tác tuyên truyền với khách hàng để thu hút khách đến mua hàng. Nói một cách khái quát, khi phân tích đối thủ cạnh tranh, trước hết phải liên hệ để nắm được tính chất của sản phẩm cần tiêu thụ (hoặc hạng mục phục vụ) và đặc điểm của nghề nghiệp để quyết định phương pháp kinh doanh.

Dù thế nào chăng nữa, việc cố gắng nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và tìm phương pháp kinh doanh là việc rất quan trọng và cũng rất dễ dàng, song phải tìm hiểu thêm một bước hiệu quả thu được của phương pháp kinh doanh này như thế nào, nếu không sẽ gặp phải khó khăn. Nhưng để có được sự hiểu biết thông thường, xem nó có phải là "có hiệu quả lớn lao" hay là "hoàn toàn không có hiệu quả" cũng tuyệt nhiên hoàn toàn không có biện pháp khác.

Một trong những biện pháp đó là từng bước nghiên cứu quá trình lịch sử họ đã sử dụng các biện pháp bán hàng nào. Xem trong số đó có biện pháp nào được sử dụng lâu dài hoặc thường xuyên. Theo lệ thường, nếu như một phương pháp nào đó được sự lặp đi lặp lại lâu dài thì hiệu quả của nó chắc chắn là rất tốt, ít nhất cũng là tương đối tốt. Nếu như trong thời gian dài chỉ thỉnh thoảng dùng một hai lần rồi sau đó không dùng nữa thì có thể khẳng định được rằng phương pháp này không có hiệu quả. Song việc thu thập tư liệu về mặt này tương đối khó khăn. Ngoài ra, còn có thể ủy thác cho bạn bè thân thích chuyên quan sát hiện trường, đồng thời phán đoán các đối thủ cạnh tranh lúc này đang sử dụng phương pháp bán hàng cuối cùng tốt ở chỗ nào, kém ở chỗ nào và ưu thế, nhược điểm thể hiện ở chỗ nào v. v...

Đương nhiên, nói đi cũng phải nói lại, việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh lúc đó làm như thế nào hoặc làm gì rõ ràng là rất quan trọng, song việc thành bại trong buôn bán phải hoàn toàn quyết định bởi "hiện tại tôi đang làm gì". Do đó, một khi đã tìm hiểu xác thực lúc này đối thủ cạnh tranh làm gì hoặc làm như thế nào, tiếp theo đó là những vấn đề phải giải quyết, có nghĩa là quyết định bản thân doanh nghiệp của bạn "phải làm những gì" mới có thể giành được khách hàng, khai thông và phát triển nguồn tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp.

IX.  Làm thế nào để phòng ngự trước sự khiêu chiến của đối thủ mới 

Mỗi công ty đều dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh tấn công, kẻ khiêu chiến có thể là người của ngành nghề khác, cũng có thể là kẻ cạnh tranh đã có trước đây nằm ngay trong ngành nghề đang muốn thay đổi vị trí cạnh tranh. Do vậy với những ông chủ có thị trường, bên cạnh ngành nghề hoặc những doanh nghiệp chiếm vị trí ưu thế trong thị trường nhỏ bé thì không thể thiếu chiến lược phòng ngự. Đối với công ty vừa và nhỏ, phòng ngự cũng không thể coi nhẹ được nhưng về chiến lược mà nói thì dùng chiến lược phòng ngự không phù hợp vì họ không đủ ưu thế phòng ngự lớn mạnh. "Khi an phải nghĩ đến nguy", “con người không biết lo xa, tất sẽ có mối nguy hại ở gần là điều cho thấy rõ tính cần thiết của chiến lược phòng ngự.

Chiến lược phòng ngự làm giảm khả năng tiến công, lái sự uy hiếp của tiến công sang hướng khác hoặc làm giảm cường độ của tiến công. Về bản chất phòng ngự tốt chính là tiến công, mục tiêu của nó rất rõ ràng, có nghĩa là bảo vệ cho công ty chiếm địa vị ưu thế hoặc có thị phần lớn trên thị trường.

Phòng ngự chiến có 3 nguyên tắc cơ bản. Mỗi nguyên tắc đều rất dễ học, nhưng thực hiện lại vô cùng khó khăn. Nếu bạn muốn đánh một trận phòng ngự chiến hay, bạn phải nghiên cứu tỉ mỉ từng chi tiết của mỗi nguyên tắc.

Một là: chỉ có công ty coi là buôn bán hàng đầu mới có thể suy nghĩ đến chuyện đánh phòng ngự chiến.

Câu này hoặc có thể nói thẳng ra rằng: thật ra không phải như vậy. Rất nhiều công ty tự cho mình là công ty đi đầu, song phần lớn công ty đa phần lại căn cứ vào chủ quan của mình mà không căn cứ vào thực chất của thị trường, tự cho mình đứng ở vị trí hàng đầu. Công ty không hề sáng tạo người đi đầu - chỉ có khách hàng mới có khả năng này. Người đi đầu trong con mắt khách hàng mới là công ty đi đầu thực sự.

Hai là: sách lược phòng ngự tốt nhất là có dũng khí công kích bản thân mình.

Hay nói một cách khác là chọn ra sản phẩm mới hoặc cách phục vụ mới, không ngừng thay cũ đổi mới để nâng cao địa vị của mình.

Ba là: trước sự tiến công mạnh mẽ phải nhanh chóng phản ứng. Đại đa số công ty chỉ có một cơ hội thắng, nhưng công ty hàng đầu lại có 2 cơ hội. Nếu như công ty hàng đầu bỏ lỡ một cơ hội công kích mình, thường thường có thể mô phỏng theo hành động của đối thủ để chuyển về địa vị hàng đầu. Nhưng phải nhanh chóng hành động trước khi kẻ công kích xác lập được địa vị.

Hình thức phòng ngự chiến rất đa dạng, không câu nệ. Hành động tác chiến phòng ngự chủ yếu của nó có những loại sau đây:

(1) Phòng ngự trận địa

Phòng ngự trận địa nhằm mục đích củng cố địa vị vốn có của mình. Xét về quan điểm quân sự, những thành phố và căn cứ quân sự được xây dựng ở vùng sông núi hoặc được bảo vệ bằng các con sông đều thuộc về phòng ngư trận địa điển hình. Phòng ngự trận địa trong chiến tranh hàng hóa bao gồm tăng cường hàng hóa và hang mục phục vụ, tăng chướng ngại khi đối thủ tiến công để công ty tránh được kẻ cạnh tranh xâm lược.

(2) Phòng ngự cơ động

Phòng ngự cơ động có nghĩa là khi doanh nghiệp bị hoặc có khả năng bị công kích từ bên ngoài thì kịp thời điều binh khiển tướng, ra tay hành động trước nhằm bẻ gẫy nhuệ khí của đối phương. Biện pháp phòng ngự cơ động trong thương nghiệp bao gồm sách lược thay đổi sản phẩm có kế hoạch, sách lược đổi mới sản phẩm và các biện pháp thay đổi vòng quay tuổi thọ và thay đổi có tính lâu dài của sản phẩm. Điểm mấu chốt để thực hiện sách lược này là phải nhanh chóng đánh mạnh, làm tan rã, phá vỡ sự công kích của đối phương, củng cố thành đài của mình trước khi đối thủ cạnh tranh đứng vững trong thị trường.

(3) Phòng ngự đánh đòn phủ đầu

Khi kẻ thù công kích đến rất gần, đánh đòn phủ đầu có thể nói là một sách lược phòng ngự. Đánh đòn phủ đầu không chỉ làm hao tổn thực lực của kẻ địch còn có thể đánh vào tâm lý của binh lính. Cách làm cụ thể là: thông qua những cố gắng nỗ lực về mặt nguồn vốn, kỹ thuật, tài chính, thị trường . . . tăng cường ưu thế cạnh tranh vốn có hoặc phát triển ưu thế cạnh tranh mới, phải làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh; đồng thời không ngừng tiến hành thí nghiệm cải tiến cái mới hơn, tốt hơn, không để cho đối thủ cạnh tranh lợi dụng thời cơ.

(4) Phòng ngự định vị bên cánh

Để công kích vào người lãnh đạo cùng ngành nghề kinh doanh, kẻ khiêu chiến thường phát động tiến công vào trận địa bên cánh khi đối phương chưa kịp phòng bị, do vậy phải bố trí phòng ngự bên cánh nhằm ngăn chặn đối phương tiến công. Sách lược này có thể thành công được hay không, điểm mấu chốt được quyết định bởi người phòng ngự có dự đoán chính xác được hướng tiến công của kẻ đánh hay không, đồng thời ở trận địa bên cánh có lực lượng tương đối mạnh không.

(5) Phòng ngự phản kích

Cái gọi là phòng ngự phản kích có nghĩa là sau khi kẻ khiêu chiến phát động công kích thì có hành động đánh trả ngay, nhường trước đánh sau, nhằm mục đích xoay chuyển cục diện, làm suy yếu lực lượng đối phương. Hình thức phản kích bao gồm đón đánh kẻ tiến công ở chính diện, công kích kẽ hở hai bên cánh kẻ tiến công đã bộc lộ ra, phá hủy căn cứ tác chiến của địch v.v...

(6) Rút lui chiến lược

Bất kỳ một công ty nào cũng không có khả năng vượt qua đối thủ trên tất cả các mặt. Lúc này, phải dùng đến hành động tác chiến mang tính phòng ngự đó là rút lui chiến lược từ trong tình thế nguy cấp, cố gắng giảm bớt tổn thất về người và của cải, từ đó khôi phục lại sức sống, lấy lại tinh thần binh lính. Thí dụ giá thành, chất lượng sản phẩm, dịch vụ giao hàng, phương thức tín dụng và khả năng phục vụ của doanh nghiệp không có cách nào cạnh tranh có hiệu quả với đối thủ cạnh tranh thì không thể không rút khỏi thị trường này; có khi công ty chịu cách áp lực xã hội hoặc áp lực chính trị nhưng cũng không thể không rút khỏi thị trường.

(7) Chiến lược đe doạ

Đe dọa là một kiểu chiến lược tránh xung đột. Đặc trưng của nó là; thông qua truyền đạt hoặc ám thị rõ ràng cho đối thủ cạnh tranh biết phía bên mình có khả năng và muốn trừng phạt hành vi của đối phương, nhằm thuyết phục đối thủ cạnh tranh về lý. Mục đích của chiến lược này là tranh thủ hòa bình, không phải phát động chiến tranh. Nó thông qua áp lực tâm lý không cần phải tiến hành chiến tranh mà vẫn làm tan rã địch, giành thắng lợi. Nó phần lớn dựa vào trực giác và tình cảm để đối kháng, đồng thời doanh nghiệp phải có thực lực làm hậu thuẫn để buộc đối thủ cạnh tranh phải từ bỏ công kích.

Khi tiến hành tác chiến phòng ngự, doanh nghiệp thường để xảy ra một vài sai lầm thường gặp, dẫn đến thất bại trong phòng ngự. Nếu có sai lầm trong tác chiến phòng ngự, cho dù là ông chủ thị trường có địa vị mạnh đi chăng nữa cũng thường bị những đòn nặng nề, thậm chí thất bại thảm hại không sao đứng dậy nổi.

Sai lầm thường gặp thứ nhất là doanh nghiệp chỉ quan tâm đến tỷ lệ lợi nhuận ngắn hạn, mà tỷ lệ lợi nhuận ngắn hạn luôn luôn xung đột với đầu tư và giá cả khác mà phòng ngự đòi hỏi. Rất nhiều doanh nghiệp thường thành kiến với đầu tư phòng ngự, chỉ lo nâng cao tỷ lệ lợi nhuận ngắn hạn, không coi trọng hạ thấp rủi ro mà chiến lược phòng ngự đang tìm kiếm.

Sai lầm thường gặp thứ hai là tự cao tự đại. Công ty thường không xem xét đến khả năng xuất hiện khiêu chiến (thách thức), kết quả công ty không thể vạch ra được kế hoạch phòng ngự chính xác và biện pháp phòng ngự đơn giản thực dụng là hạ giá thành.

Sai lầm thường gặp thứ ba là phòng ngự tiêu cực. Bất kỳ loại phòng ngự nào đều có mặt yếu kém của nó, do vậy phòng ngự tiêu cực đơn thuần, quá khư khư cố chấp bám lấy thị trường, khiến cho ưu thế của phòng ngự hao mòn.