Mô hình kinh doanh là cách một doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng. Đổi mới công nghệ thường khiến hành vi tiêu dùng thay đổi và dẫn đến những đối thủ cạnh tranh mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi mô hình kinh doanh. Trong chương này, chúng ta sẽ bàn về những thay đổi đã khiến các doanh nghiệp chật vật và nêu bật những nguyên tắc căn bản của các mô hình kinh doanh mà các doanh nghiệp nên nắm vững để có thể lớn mạnh trong kỷ nguyên kỹ thuật số.


BIẾN DAO CẠO THÀNH LƯỠI


Trong một thời gian dài, ngành công nghiệp âm nhạc tăng trưởng nhờ bán các nhạc phẩm dưới nhiều dạng như đĩa vinyl, băng và đĩa CD. Bạn còn nhớ thời phải mua hẳn một đĩa CD có 12-15 bài hát, dù chỉ cần nghe 1-2 bài? Tại sao bạn phải mua tới 12-15 bài hát? Chi phí bán đĩa không khác nhiều dù đĩa đó có 2 bài hát hay 12 bài hát, và vì vậy ngành âm nhạc đã bán nhiều bài hát trong cùng một đĩa và lấy giá đắt hơn để có lãi. Tuy nhiên, công nghệ kỹ thuật số đã thay đổi tất cả. Chi phí sao chép và phân phối âm nhạc đã giảm đáng kể trong thế giới số và cho phép dịch vụ iTunes bán từng bài hát riêng lẻ.


Xu hướng bán các bài hát riêng lẻ (single) có lợi hơn cho người nghe, nhưng đã làm ngành công nghiệp âm nhạc chao đảo và doanh thu tụt dốc. Doanh thu từ các bài single cộng với dịch vụ nghe nhạc trực tuyến thua xa doanh thu từ việc bán một album trên đĩa CD trước đây. Nạn in đĩa lậu càng khiến ngành này khốn đốn. Hệ quả của những thay đổi chóng mặt này là thu nhập của người sáng tác, sản xuất nhạc như nhạc sĩ, kỹ sư âm thanh cũng tụt dốc. Toàn ngành đứng trước một nghịch lý: dù các bài hát có lượng người nghe kỷ lục, thu nhập của các phòng thu và nghệ sĩ lại giảm mạnh (hình 2-1).


Hình 2-1: Doanh thu từ nhạc thu âm ở Mỹ, 2000-2014


a6


Nguồn: Hiệp hội Công nghiệp Ghi âm Hoa Kỳ


Các phòng thu âm và nhạc sĩ trước đây dựa vào các buổi hòa nhạc để tạo sự phấn khích cho người hâm mộ, nhằm bán các album nhạc. Nói cách khác, các buổi hòa nhạc như là các “dao cạo” dùng để bán “lưỡi dao” – chính là các album nhạc.


Các công ty đã dùng chiến lược “lưỡi và dao cạo” từ lâu: bán các dao cạo rẻ để kiếm nhiều hơn từ lưỡi dao. HP bán rẻ máy in để kiếm nhiều tiền hơn từ các hộp mực in. Giờ đây khi doanh thu từ nhạc thu âm (chính là “lưỡi dao”) giảm xuống, các phòng thu và nhạc sĩ đang biến “dao cạo” (tức các buổi hòa nhạc) thành các “lưỡi dao” – mảng kinh doanh hái ra tiền cho công ty. Vì vậy, bỗng nhiên nhạc trực tuyến, thậm chí cả nhạc sao chép không bản quyền giờ lại biến thành phương tiện để kéo các fan đến với các buổi hòa nhạc đắt đỏ (hình 2-2).


Hình 2-2: Doanh thu từ các buổi hòa nhạc so với từ nhạc thu âm ở Mỹ, 2000-2014 (đơn vị triệu đô-la)


a7


Nguồn: Hiệp hội Công nghiệp Ghi âm Hoa Kỳ và Pollstar, một tạp chí ngành.


Sự chuyển dịch này có lợi cho các nhạc sĩ, vì thu nhập của họ từ các buổi hòa nhạc nhiều hơn tiền bản quyền nhờ bán các album nhạc.


Các nhạc sĩ cũng đã biết cách tận dụng danh tiếng bằng cách hợp tác với các nhãn hàng. Để gây ấn tượng với khách hàng, các công ty như MasterCard đang mời các nhạc sĩ biểu diễn ở các sự kiện đặc biệt, mang lại cho các nhạc sĩ một nguồn thu đáng kể. Doanh thu toàn cầu từ biểu diễn âm nhạc trực tiếp được dự đoán sẽ vượt 28 triệu đô-la vào năm 2020.1


Hầu hết các doanh nghiệp có nhiều nguồn thu, nhờ vào các sản phẩm bổ trợ. Như chúng ta đã bàn tới ở Chương 1, các sản phẩm bổ trợ tạo thêm lợi thế cạnh tranh trong thế giới số kết nối ngày nay, vì chúng khiến việc chuyển đổi dịch vụ tốn kém hơn cho khách hàng. Dù bạn cho rằng điện thoại của iPhone và Samsung gần giống nhau, sẽ khó để bạn chuyển sang Samsung nếu bạn đang dùng các sản phẩm và dịch vụ bổ trợ của Apple như iTunes, FaceTime và Apple Pay. Các sản phẩm bổ trợ còn đem lại lợi thế khác: khả năng thay đổi mô hình kinh doanh nhờ việc chuyển trọng tâm từ sản phẩm này sang sản phẩm khác.


Tờ báo New York Times (NYT) trải qua giai đoạn chuyển đổi tương tự. Cũng như ngành âm nhạc, báo chí cũng đã bị chao đảo bởi công nghệ số, và mất thị phần quảng cáo vào tay Craigslist, Monster.com và nhiều trang web khác. Để bù đắp cho doanh thu quảng cáo trên báo in sụt giảm, các báo tạo phiên bản online để thu hút thêm độc giả xuyên quốc gia và kiếm nhiều tiền hơn từ quảng cáo trực tuyến. Dù các tờ báo đã đạt được mục tiêu về lượng độc giả - trang web của NYT có 30 triệu người ghé thăm vào năm 2012, khoản thu từ quảng cáo online không bù lại được tiền quảng cáo trên báo in đã mất.


Các báo như NYT đứng trước bài toán khó. Trong nhiều thập niên, họ đã để giá bán báo thấp (giống khái niệm “dao cạo”) nhằm kiếm tiền từ quảng cáo (“lưỡi dao”). Nhưng trong không gian mạng, “dao cạo” lại hoàn toàn miễn phí, và “lưỡi” lại không bán được nhiều như trước. Phải chăng đã đến lúc biến “dao cạo” thành “lưỡi”? Tháng 3 năm 2011, NYT quyết định dựng bức tường phí (paywall) buộc người đọc phải trả tiền, và chỉ được phép đọc 20 bài miễn phí mỗi tháng. Đây là một nước đi dũng cảm khi toàn xã hội coi thông tin là thứ miễn phí. Những người chỉ trích hỏi làm gì có ai trả tiền để được đọc NYT trong khi có thể đọc tin miễn phí trên Google. Tuy nhiên, NYT tin rằng độc giả vẫn quan tâm đến chất lượng của các tác phẩm báo chí. Giá trị của một tờ báo không chỉ nằm ở thông tin – bất cứ ai cũng có thể viết trên blog hoặc Twitter và tạo ra thông tin, dù là thật hay giả. Giá trị nằm ở chiều sâu của những phân tích, bình luận. Sau nhiều toan tính cẩn thận, NYT dựng bức tường phí và đến tháng 6 năm 2017 đã có hơn 2 triệu người đăng ký (xem hình 2-3). Năm 2000, tiền quảng cáo chiếm 70% doanh thu của NYT. Trong nửa đầu năm 2017, trên 70% doanh thu lại đến từ phí đăng ký đọc báo. “Lưỡi dao” đã trở thành “dao cạo”!


a9


Chú ý: Số lượng đăng ký chỉ tính trang tin tức và không tính các dịch vụ trực tuyến khác như chuyên trang nấu ăn và trò chơi ô chữ, và những người đặt báo giấy dài hạn, vốn được phép truy cập trang web NYT.


a10


Các công ty truyền hình cáp cũng gặp sức ép tương tự, khi người dùng có xu hướng “cắt cáp” – tức hủy bỏ dịch vụ cáp – để đăng ký các dịch vụ xem trực tuyến như Netflix hoặc Hulu. Đây là một ví dụ khác cho thấy các gói bao gồm dịch vụ không còn là lựa chọn hấp dẫn trong thế giới số. Các đối thủ cạnh tranh như Sling TV đang tung ra các dịch vụ riêng lẻ với giá rẻ hơn để thu hút khách hàng. Dù các chuyên gia vẫn tranh luận xem “cắt cáp” chỉ là một hiện tượng giới hạn hay là một xu hướng sẽ tiếp tục gia tăng, đó vẫn là lo ngại lớn với Comcast, một công ty kiếm phần lớn doanh thu từ dịch vụ cáp. Tuy vậy, dù doanh thu truyền hình cáp ngày càng bị truyền hình trực tuyến đe dọa, dịch vụ Internet băng rộng sẽ trở thành “lưỡi dao” mới đối với Comcast.


Chuyển dịch nguồn thu giữa các sản phẩm bổ trợ, hay biến “dao cạo” thành “lưỡi” hay ngược lại, là các chiến lược kinh doanh, và đồng thời là cách gây gián đoạn trong các ngành công nghiệp khác. Ví dụ, Amazon có thể hỗ trợ những người bán hàng trên trang Amazon bằng cách cho vay với lãi suất thấp hơn ngân hàng, vì Amazon coi các khoản vay đó là “dao cạo” để kiếm lời từ việc thu phần trăm các giao dịch mua bán (“lưỡi dao”). Điều này tạo sự gián đoạn ở mảng kinh doanh cho vay, vốn là lãnh địa của các ngân hàng.


Như vậy, “lưỡi” và “dao cạo” đối với doanh nghiệp của bạn là gì?


5 CÁCH CHIẾM LĨNH CHUỖI GIÁ TRỊ


Giữa thời đại công nghệ gây gián đoạn nhiều mô hình kinh doanh, các doanh nghiệp cần tìm thêm nhiều cách để nắm bắt chuỗi giá trị, như Weather Channel và Best Buy đã làm.


Kênh dự báo thời tiết trước cơn bão thị trường


Khi David Kenny trở thành CEO của kênh dự báo thời tiết Weather Channel Company (TWCC) tháng 1 năm 2012, ông thừa hưởng những thách thức đáng kể. Trong nhiều thập kỷ, công ty đã tăng trưởng đều đặn nhờ bán quảng cáo trên kênh truyền hình cáp chuyên dự báo thời tiết 24 giờ. Đó là hướng đi khá bằng phẳng đối với TWCC – chạy theo nhu cầu xem truyền hình cáp ngày một cao của người Mỹ - cho đến một ngày điều đó không còn đúng nữa.


Năm 2010, số người đăng ký truyền hình cáp ở Mỹ bắt đầu giảm, ngay cả khi kinh tế đang phục hồi sau suy thoái. TWCC lo lắng với xu hướng này, mô hình kinh doanh dựa vào quảng cáo truyền hình không còn duy trì được nữa, trong một thế giới mới mà mọi người theo dõi tin tức thông qua các ứng dụng trên di động, các video trên mạng và các trang web, vốn thuận tiện hơn nhiều so với phải chờ xem trên TV. TWCC không làm ngơ các xu hướng kỹ thuật số, nên đã xây dựng website và ứng dụng riêng. Sau khi iPhone ra đời năm 2007, TWCC tạo ứng dụng di động mà người dùng có thể tải về với giá 3,99 đô-la. Nhưng cho đến năm 2009, doanh thu từ mảng di động chỉ đạt 3,5 triệu đô-la. Để tạo cú hích, TWCC chuyển sang mô hình ứng dụng miễn phí và kiếm doanh thu từ quảng cáo trên di động. Nhờ vậy ứng dụng này nhảy lên vị trí số 2 trong bảng xếp hạng ứng dụng được tải nhiều nhất trên iPad, nhưng người dùng chỉ vào xem thông tin thời tiết trong vài giây, khiến quảng cáo khó sinh lời.2 Với lượng người xem TV giảm dần, còn quảng cáo trên di động chưa thể thu lời, Kenny giờ đây sẽ phải chuyển đổi công ty trở thành một tập đoàn truyền thông kiểu mới xoay quanh các thông tin về thời tiết.


Tập đoàn Landmark Communications đã thành lập TWCC vào năm 1982, là kênh dự báo thời tiết 24 giờ đầu tiên trên truyền hình cáp, sau khi kênh thời sự 24 giờ mang tên CNN ra đời vào năm 1980. Trong nhiều năm, TWCC kiếm tiền bằng cách bán quảng cáo trên truyền hình và thu phí đăng ký mà các công ty truyền hình cáp phải trả để có bản quyền. TWCC cũng có đơn vị hoạt động B2B (tức dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp) mang tên Weather Services International (WSI), chuyên cung cấp dữ liệu thời tiết cho các doanh nghiệp như hàng không hay bảo hiểm. Năm 2008, Landmark bán công ty này với giá 3,5 tỷ đô-la cho một nhóm liên doanh giữa Comcast và 2 quỹ cổ phần riêng (private equity). Tới năm 2012, 60% doanh thu của Landmark đến từ mảng truyền hình, nhưng suốt 8 tăm, lượng người xem liên tục giảm.


Nói về tình hình khó khăn mà ông phải tìm ra lối thoát, Kenny đã nói với tác giả cuốn sách trong một cuộc phỏng vấn riêng:


Khi tôi gia nhập TWCC, tôi nhìn thấy một công ty quá dựa vào truyền hình, và dù họ đã chủ động, nhưng việc tiến vào những kênh truyền thông mới vẫn chậm chạp. Chúng tôi bị các đối thủ online cạnh tranh, bao gồm những công ty làm ứng dụng và các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực thời tiết. Google, với hầu bao dư dả và sức mạnh về điện toán, đã sử dụng dữ liệu miễn phí của Cục Thời tiết Quốc gia Hoa Kỳ để tiến vào thị trường của chúng tôi. Tôi luôn tự hỏi làm sao chúng tôi có thể tạo giá trị cho khách hàng và các đối tác trong môi trường mới như vậy?


Kenny đã nhìn ra một điều đã luôn định hướng công ty. “Con người dùng dự báo thời tiết, và phải là dự báo cho nơi họ sống, để lên kế hoạch hằng ngày”, ông nói. “Sẽ ra sao nếu chúng tôi có thể cho họ các thông tin hữu dụng cho các việc quan trọng?” Bỗng nhiên, công ty không chỉ coi nhiệm vụ của mình đơn thuần là dự báo thời tiết, mà còn là giúp khách hàng lên kế hoạch trước cho các hoạt động có thể bị ảnh hưởng bởi thời tiết. Để tầm nhìn này được rõ rệt, Kenny đề xuất với hội đồng quản trị cho phép bỏ chữ “channel” (kênh) khỏi tên công ty, chỉ còn Weather Company (Công ty Thời tiết). Và ông đặt ra một mục tiêu đầy tham vọng, tăng doanh thu từ 600 triệu đô-la lên 1 tỷ đô-la vào năm 2016. Để đạt được mục tiêu đó, Kenny áp dụng triết lý: “Nghĩ lớn, khởi đầu nhỏ, và nhanh chóng mở rộng quy mô”.


Xu hướng khách hàng rời bỏ TV chuyển sang ứng dụng di động vừa là thách thức, vừa là cơ hội. Trong 40% số điện thoại, ứng dụng thời tiết là ứng dụng đầu tiên người dùng mở ra vào buổi sáng và là ứng dụng cuối cùng họ xem trước khi đi ngủ. Tuy nhiên, họ chỉ mở ứng dụng trong vài giây. Thách thức cho Weather Company là phải làm sao khách hàng nán lại lâu hơn.


“Chúng tôi là một trong số những thương hiệu được tin tưởng nhất, nhưng chúng tôi không có một tính cách”, Kenny chỉ ra. Để thu hút người trẻ, Kenny biến giao diện người dùng của Weather Company thành “platishers”, tức kết hợp giữa nền tảng (platform) và nội dung (publishers). Ông mời Neil Katz, từ trang tin tức Huffington Post, về dẫn đầu nỗ lực này với tư cách tổng biên tập cho trang Weather. com. Không lâu sau, trang web của công ty bắt đầu chuyển từ việc chỉ đăng tải các nội dung sưu tầm sang tự tạo ra bản tin và video có chủ đề thời tiết hoặc thiên nhiên. Công ty bắt đầu đăng các video ngắn, như “Virus Hunters” (về một siêu virus có thể đe dọa nhân loại), “Grid Breakers” (về những nhà thám hiểm thời tiết cực đoan), và “What Does Mars Smell Like?” (Sao Hỏa có mùi thế nào?). Nhiều nội dung cũng được đăng trong ứng dụng di động. Không phải nội dung nào cũng hay (ví dụ như luyện tập thế nào để mặc đồ tắm được đẹp), nhưng triết lý học tập thông qua thử nghiệm của Kenny tạo năng lượng mới và khiến các nhân viên cảm thấy mình có khả năng tạo ra sự thay đổi. Những nội dung mới khiến thời gian sử dụng ứng dụng tăng gấp đôi, phục vụ mục đích quảng cáo.


Vẫn tin tưởng rằng người dùng xem dự báo để có thể lên kế hoạch các hoạt động trong ngày, Kenny quyết định dùng dữ liệu lớn (big data) để tìm hiểu quyết định của người dùng. Tháng 5 năm 2012, ông chiêu mộ đồng nghiệp cũ Curt Hecht, từ công ty PR và quảng cáo Publicis, để thiết kế lại phương thức bán quảng cáo. Một trong những nhận xét ban đầu của Hecht là thời tiết ảnh hưởng đến doanh số của nhiều sản phẩm. Do vậy, công ty tạo ra một nền tảng mới, WeatherFX, để đoán nhu cầu dựa vào thời tiết và địa điểm. Hecht và cộng sự đã thuyết phục các nhà bán lẻ và nhà sản xuất chia sẻ dữ liệu về doanh số của từng sản phẩm, ở từng cửa hàng, trong 5 năm gần đây. Sau đó, đội ngũ của ông so sánh doanh số với thời tiết và các dự báo cùng ngày, để tạo ra một thuật toán mạnh mẽ nhằm dự đoán xem thời tiết thay đổi hành vi mua sắm như thế nào.


Mục tiêu là vươn xa hơn các mối quan hệ quá hiển nhiên (chẳng hạn, khi mưa sẽ bán được nhiều ô), và quả thực, nhóm của Hecht đã phát hiện nhiều sự tương quan thú vị. Có những điều khó giải thích, chẳng hạn quả dâu và mâm xôi bán được nhiều hơn khi trời ẩm ướt! Những tương quan khác dễ hiểu hơn sau một chút suy luận. Chẳng hạn, ở một điểm sương nào đó, người Dallas bắt đầu đổ xô tìm mua thuốc xịt chống côn trùng… bởi vì trứng côn trùng nở nhiều ở điểm sương đó. Nhưng cũng có những tương quan khác còn thú vị hơn. Như khi thời tiết xấu, phụ nữ có các lo lắng thực tế như đón con từ trường và đi chợ mua đồ ăn, trong khi đàn ông, ngược lại, coi đó là một dịp tốt để xem thể thao, tổ chức tiệc ở nhà, và mua bia.


Bước tiếp theo là dùng các phát hiện đó cho mục đích thương mại. Những thông tin đó sẽ giúp các nhà bán lẻ biết thời điểm nào nên đưa ra khuyến mãi, và khi nào không cần khuyến mãi cũng có thể bán được hàng. Weather Company hợp tác với Pantene, sau khi phân tích và thấy rằng người tiêu dùng mua các loại dầu gội khác nhau tùy thuộc vào dự báo thời tiết 3 ngày tới. Pantene bắt đầu chạy quảng cáo chọn lọc theo địa điểm trên ứng dụng di động của Weather Company, đồng thời tạo ra công cụ “Haircast”, khuyên người tiêu dùng nên dùng loại dầu gội nào tùy vào thời tiết. Doanh số bán các dòng sản phẩm được Pantene quảng cáo tăng 28%.


Đơn vị WSI, như đã đề cập ở trên, đã cung cấp thông tin thời tiết cho nhiều ngành như hàng không, bán lẻ và bảo hiểm. Tầm nhìn của Hecht đã mang lại những tiềm năng mới. Cũng giống như phi công dựa vào dự báo thời tiết để tránh vùng có thời tiết xấu, tài xế cũng có thể tận dụng những thông tin này. Weather Company thỏa thuận với BMW để cung cấp dự báo thời tiết trong các dòng xe mới. Đổi lại, BMW cho phép đặt các cảm biến thời tiết ở cần gạt nước của xe để Weather Company biết được khi nào và ở đâu đang có mưa, giúp các dự báo của Weather Company chính xác hơn.


“Thời tiết ảnh hưởng tới mọi thứ”, Kenny giải thích, “và cho chúng tôi nhiều cơ hội mới”. Những người sở hữu xe Tesla sẽ hưởng lợi từ dự báo thời tiết của công ty, vì điều kiện thời tiết tác động đến tuổi thọ của pin và khoảng cách xe có thể đi. Một thỏa thuận khác với Nike có thể kết nối giày và các ứng dụng chạy bộ với dữ liệu thời tiết. Nông dân có thể tính toán vụ mùa tốt hơn bằng cách lắp đặt hệ thống tưới tiêu có gắn chip thu thập thông tin thời tiết.


Kenny cũng tìm cách hợp tác với các công ty có khả năng giúp Weather Company vươn ra thế giới. Đơn vị tư vấn của IBM mua lại dữ liệu của Weather Company để bán cho khách hàng toàn cầu, bao gồm các chính phủ. Dữ liệu thời tiết đóng vai trò then chốt trong nhiều nỗ lực tư vấn của IBM, bao gồm các thành phố thông minh. Weather Company cũng cung cấp dữ liệu thời tiết cho các công ty như Mahindra, nhà sản xuất máy kéo đã chế tạo được những chiếc máy tự lái có khả năng phân tích mẫu đất và bón phân vừa đủ tùy thuộc vào loại đất và điều kiện thời tiết.


Đến tháng 7 năm 2015, gần một nửa số nhân viên của Weather Company là những nhân viên mới sau thời điểm Kenny nhận chức CEO. Kenny thu hút được các nhân viên ngôi sao về công nghệ số, cải tổ đội ngũ lãnh đạo cao cấp, và kết nạp các thành viên ban quản trị mới. Các văn phòng ở New York và San Francisco tăng quy mô để mang về những tài năng mà trụ sở ở Atlanta khó lòng chiêu mộ. Một tinh thần khẩn trương hiện rõ trong công ty. “Tôi rất tôn thờ tốc độ”, Kenny nói. Với định hướng rõ ràng, Weather Company, dưới quyền Kenny, đã khoác một lớp áo mới chỉ trong thời gian ngắn.


Tháng 1 năm 2016, IBM mua lại Weather Company với giá 2 tỷ đô-la và David Kenny trở thành lãnh đạo của IBM Watson với sứ mệnh mang đến cho IBM những thành quả mà ông đạt được ở Weather Company.


Best Buy: Đối phó với thách thức từ Amazon


Khi Hubert Joly trở thành CEO của Best Buy vào tháng 9 năm 2012, ông gặp một vài trở ngại. Một là trở ngại từ các cổ đông, khi người sáng lập đang muốn thâu tóm lại công ty. Hai là trở ngại về hoạt động, làm sao để bảo đảm trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Ba là trở ngại về lãnh đạo, vì CEO trước đó đã mất việc chóng vánh giữa những cáo buộc sai phạm. Và cuối cùng, trở ngại về chiến lược khi phải cạnh tranh với Amazon, vì Best Buy đang dần trở thành phòng trưng bày của Amazon, là nơi khách hàng tới xem sản phẩm, hỏi ý kiến kỹ thuật viên, nhưng lại tìm mua trên Amazon để được giá rẻ hơn. Vì vậy, Best Buy chịu sụt giảm nghiêm trọng về doanh thu và lợi nhuận, và có nhiều hoài nghi liệu Best Buy có thể sống sót hay không.


Để vượt qua những trở ngại này, Joly đưa ra chiến lược “Renew Blue” (tạm dịch: làm mới màu xanh – màu thương hiệu Best Buy) để giải quyết 2 vấn đề lớn nhất: doanh số và biên lợi nhuận đều giảm. Chiến lược “Renew Blue” bao gồm nhiều yếu tố: bán với giá rẻ nhất thị trường, tạo trải nghiệm mua sắm thoải mái, và tiết kiệm 1 tỷ đô-la nhờ loại bỏ những hoạt động không hiệu quả, đồng thời tăng cường quan hệ với các nhà cung cấp.


“Chúng tôi là đối thủ cuối cùng trong cuộc chơi này, vì là siêu thị điện tử duy nhất có mặt trên toàn nước Mỹ”, Joly nói. “Chúng tôi có 6 triệu lượt khách mỗi năm – và nhiều người nói các cửa hàng là gánh nặng, nhưng chúng tôi thực sự tin tưởng khách hàng bước vào Best Buy là có lý do”. Các lượt khách đến cửa hàng cũng có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà cung cấp của Best Buy, như Samsung, LG Electronics, Sony và Hewlett-Packard, những công ty không có địa điểm trên toàn quốc để trưng bày sản phẩm. Joly nhìn ra cơ hội để 2 bên Best Buy và các đối tác cùng có lợi: cho phép các đối tác tiếp cận người dùng, giới thiệu sản phẩm ngay tại Best Buy.


Trong một cuộc phỏng vấn năm 2012, Joly nói Best Buy đang cố gắng hợp tác nhiều hơn với các nhà cung cấp. Ngay sau đó, lãnh đạo Samsung Electronics liên hệ với Joly đề nghị một thỏa thuận mới trong đó Best Buy sẽ tạo không gian cho 1.400 quầy Samsung trong cửa hàng của mình, do nhân viên Samsung đảm nhiệm. Thỏa thuận “cửa hàng nhỏ trong cửa hàng lớn” này giúp Samsung nhanh chóng được chú ý từ phía khách hàng. Đổi lại, Best Buy nhận được một khoản phí từ Samsung, giống như khoản mà nhà sản xuất hàng tiêu dùng phải trả cho các siêu thị.


Theo sau mô hình cửa hàng Samsung, Best Buy mở rộng hợp tác với các công ty công nghệ hàng đầu khác như Amazon, Apple, AT&T, Canon, Google, LG, Microsoft, Nikon, Sony, Sprint và Verizon. Mỗi đối tác tự đầu tư vào quầy hàng của họ, bao gồm nhân công, thiết bị, tiếp thị, và phải trả phí cho Best Buy. Với những thỏa thuận hợp tác như vậy, Best Buy đã biến đổi mô hình kinh doanh để tận dụng thế mạnh và đáp ứng nhu cầu của các đối tác. Mặc dù đa phần doanh thu của Best Buy vẫn đến từ bán hàng, những quầy nhỏ bên trong cửa hàng đã giúp Best Buy có thêm cơ hội mang lại giá trị cho cả khách hàng lẫn đối tác.


Chiến lược mới này đã có hiệu quả: doanh số từ các cửa hàng cũng như biên lợi nhuận đã tăng, và tỷ suất lợi nhuận qua giai đoạn 2012- 2017 đạt 642%, đưa Best Buy vào nhóm 10% các công ty đứng đầu của nhóm S&P 500 trong giai đoạn đó. Đó là một điều ấn tượng, đặc biệt là khi các nhà bán lẻ khác ở Mỹ đã và đang chật vật. Circuit City, Radio Shack, và H. H. Gregg, 3 siêu thị điện tử lớn, lần lượt tuyên bố phá sản năm 2008, 2015 và 2017, còn Toys “R” Us chịu số phận tương tự vào tháng 3 năm 2018.


Thành công của chiến lược “Renew Blue” của Best Buy cho thấy cửa hàng truyền thống vẫn là những tài sản giá trị. Chiến lược này cũng minh họa cho thực tế: thay đổi công nghệ và hành vi tiêu dùng thường làm các công ty và dòng lợi nhuận chao đảo, ngay cả khi các công ty đó vẫn tạo nhiều giá trị cho khách hàng. Cách thức tạo giá trị cũ có thể không còn hiệu quả, và các công ty cần phải tìm ra những cách tạo giá trị khác ẩn giấu đằng sau xu hướng mới. Khi bị Amazon đe dọa, Best Buy đã kết hợp với chính các đối tác của mình sao cho tất cả cùng có lợi, và vừa tìm ra những nguồn thu mới, vừa khiến khách hàng thêm hài lòng.


2018 và tầm nhìn xa hơn


Sau thành quả của chiến lược “Renew Blue”, Hubert Joly và đội ngũ của ông đi theo một chiến lược tăng trưởng mới “Best Buy 2020: Building the New Blue” (tạm dịch Best Buy 2020: Xây dựng màu xanh mới). Công ty đặt cho mình mục tiêu giúp người tiêu dùng theo đuổi đam mê và vận dụng công nghệ trong cuộc sống, một mục tiêu lớn hơn nhiều so với đơn thuần bán sản phẩm. Như vậy, Best Buy đã mở rộng thị trường từ phần cứng sang cả dịch vụ và các giải pháp, bao gồm các dịch vụ đăng ký dài hạn (một chủ đề mà chúng ta sẽ bàn nhiều hơn sau đây).


Chiến lược này dựa trên một vài nhận định. Thứ nhất, Best Buy đang ở trong một lĩnh vực có nhiều cơ hội. Người tiêu dùng ngày càng chi nhiều tiền vào các sản phẩm công nghệ, và Best Buy ở thế dẫn đầu, với 16% thị phần trong số người trẻ. Thứ hai, mua các sản phẩm công nghệ là một quyết định phức tạp, liên quan đến nhiều sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. Vì vậy, Joly và đội ngũ của ông vạch ra chiến lược “Best Buy 2020” dựa trên 2 hướng chính “mở rộng những gì chúng ta bán” và “thay đổi cách chúng ta bán”.


Để mở rộng các mặt hàng, Best Buy dùng thế mạnh của mình để tiến vào các mảng mới như hệ thống nhà thông minh, công nghệ trợ giúp trong cuộc sống (dành cho người già), và tư vấn kỹ thuật. Trong mảng tư vấn kỹ thuật, công ty đang thử nghiệm gói đăng ký 199 đô-la/năm hoặc 19,99 đô-la/tháng, bao gồm hỗ trợ kỹ thuật không giới hạn qua điện thoại, online cũng như trong cửa hàng (đồng thời giảm giá dịch vụ hỗ trợ tại nhà). Đến tháng 3 năm 2018, dịch vụ này có ở tất cả các siêu thị Best Buy ở Canada và 200 siêu thị ở Mỹ. Ngoài ra, Best Buy cũng “thay đổi cách bán hàng” bằng cách xây dựng kênh bán hàng online và mở rộng kênh bán hàng tại nhà, trong đó các kỹ thuật viên Best Buy sẽ gặp khách hàng tận nhà, không lấy tiền, để lắng nghe thắc mắc của khách và đưa ra lời khuyên về sản phẩm.


Chiến dịch mới này minh họa cho sự chuyển dịch trong mô hình kinh doanh từ chỉ bán hàng hóa sang bán các giải pháp, và từ chỗ chú trọng vào các giao dịch sang chú trọng quan hệ sâu hơn với khách hàng.


TẠO RA GIÁ TRỊ NHỜ TRẢI NGHIỆM


Best Buy không phải công ty duy nhất bị đe dọa bởi Amazon và làn sóng thương mại điện tử. Tương lai của toàn bộ ngành bán lẻ đang trở nên bất trắc, và các cửa tiệm đang phá sản hàng loạt.


Riêng năm 2015, Body Central Corp, (bán quần áo nữ), Quiksilver (bán đồ lướt sóng), American Apparel (bán quần áo), Wet Seal (thời trang cho tuổi teen), và Sports Authority (hàng thể thao) đều tuyên bố phá sản ở Mỹ. Những cửa hàng tổng hợp lớn như Macy’s cũng chịu áp lực về tài chính, phải đóng cửa nhiều địa điểm, và đứng trước tình thế sống còn. Nhiều nhà phân tích ngành bán lẻ đoán rằng 1/3 số trung tâm thương mại ở Mỹ nhiều khả năng sẽ đóng cửa trong những năm tới.3


Các siêu thị thực phẩm cũng chịu số phận tương tự. A&P, siêu thị đã khiến các chợ nhỏ lẻ sạt nghiệp gần 100 năm trước, tuyên bố phá sản năm 2015. Tesco, siêu thị hàng đầu ở Anh, cũng đang gặp khó khăn. Các nhà bán lẻ như hiệu sách Borders và gã khổng lồ cho thuê băng đĩa Blockbuster cũng không sống sót.


Tương lai sẽ ra sao với các cửa hàng bán lẻ truyền thống được xây bằng gạch vữa (brick- and-mortar), trong thời đại kỹ thuật số? Có lẽ đến lúc họ phải tư duy lại mô hình kinh doanh và chuyển dịch từ bán hàng sang bán trải nghiệm. Những nhà bán lẻ này có thể học từ Starbucks, vốn khởi đầu đã không chỉ bán đồ uống mà là bán trải nghiệm, nỗ lực trở thành “nơi thứ ba” trong cuộc sống của mọi người (sau nhà và nơi làm việc). Nhưng làm sao để bạn phát triển doanh nghiệp dựa trên việc cung cấp trải nghiệm?


Tư duy lại khái niệm cửa hàng tạp hóa


Năm 2007, Oscar Farinetti, một doanh nhân người Italia, thành lập Eataly ở thành phố Turin, Italia, là sự kết hợp giữa nhà hàng, siêu thị, và trường dạy nấu ăn – cùng một địa điểm – để khách hàng có thể ăn uống, mua sắm và tìm hiểu về đồ ăn Italia. Về cơ bản ông đã cho khái niệm cửa hàng tạp hóa một ý nghĩa mới.4


Đến năm 2016, Eataly đã phát triển từ một cửa hàng ở Turin lên đến 31 cửa hàng trên toàn thế giới, ở các thành phố như Milan, Rome, New York, Chicago, Boston, Istanbul, Dubai, Tokyo, Munich và Seoul. Và có thêm kế hoạch đầy tham vọng phát triển ở Copenhagen, Moscow và London. Eataly chú trọng vào trải nghiệm khách hàng bằng một số quyết định chiến lược như sau.


● Khái niệm, thiết kế cửa hàng. Các siêu thị trước nay đều đặt mục tiêu tiện lợi, đa dạng và giá cả phải chăng. Dù đã có những đối thủ mới hơn chú trọng vào thực phẩm organic chất lượng cao, với quầy bán đồ ăn tươi, Eataly còn tiến xa hơn khi kết hợp siêu thị với các nhà hàng có cùng chủ đề và những lớp dạy về ẩm thực và nấu ăn kiểu Italia.


Tại sao Eataly kết hợp nhà hàng, chợ mua sắm và trường dạy nấu ăn trong cùng một địa điểm? Lựa chọn này mang lại nhiều lợi ích. Đầu tiên, các nhà hàng thường tạo sự tò mò và thu hút khách, khiến gian mua sắm trở nên đông đúc hơn. Không ai muốn mua sắm trong một cửa hàng vắng khách. Làm pho mai hay mì pasta ngay trước mắt khách cũng khiến trải nghiệm mua sắm, ăn uống thú vị hơn.


Thứ hai, nhà hàng cũng tạo ra một môi trường thú vị, nhiều tương tác, khiến trải nghiệm mua sắm trở nên độc nhất vô nhị, và cho phép Eataly tính giá cao hơn cho các mặt hàng.


Thứ ba, Oscar Farinetti đã rút ra bài học từ sai lầm trong quá khứ rằng kinh doanh nhà hàng đơn thuần thường không quá lãi. Đây là một ngành đầy rủi ro, với tỷ lệ thất bại lên tới 80% ở các thành phố lớn.


Thứ tư, nhà hàng là loại hình kinh doanh với quy mô có hạn. Nhà hàng chỉ có thể phục vụ chừng ấy lượt thực khách trong một ngày, và con số đó khó tăng lên trừ khi mở rộng số lượng bàn. Cuối cùng, nhà hàng sẽ giảm hao hụt và lãng phí các thực phẩm tươi sống hoặc thực phẩm có hạn sử dụng. Lượng hao hụt ở siêu thị vào khoảng 2%, và con số đó tăng lên 6-7% đối với thực phẩm nhanh hỏng. Các chuyên gia trong ngành còn tin rằng loại bỏ hao hụt thực phẩm có thể tăng gấp đôi lợi nhuận của ngành.


● Địa điểm, diện tích của cửa hàng. Eataly gần như chẳng mất tiền tiếp thị. Khâu tiếp thị bao gồm trưng bày bên trong sao cho kể được câu chuyện và nguồn gốc của các sản phẩm. Cách trưng bày của công ty nhỏ gọn, đơn giản và trông không giống quảng cáo thường thấy trong các cửa hàng. Giá cả hầu như không được nhắc đến. Cách thức tiếp thị chủ yếu là quảng bá bên trong cửa hàng, kèm theo các sự kiện được tổ chức nhằm thu hút khách hàng mới, và cho những người viết blog ẩm thực thêm lý do để viết về Eataly – hình thức quảng cáo không mất tiền. Nói cách khác, Eataly tận dụng mạng xã hội để quảng bá mà không mất nhiều chi phí, đồng thời liên tục làm mới cửa hàng để thu hút khách quay lại.


Hướng đi của Eataly khác với siêu thị truyền thống như thế nào? Siêu thị truyền thống cạnh tranh chủ yếu dựa vào giá và khuyến mãi nhiều mặt hàng mỗi tuần. Các nhà sản xuất và nhà cung cấp thường là người chi trả cho những khuyến mãi này, đổi lấy việc các siêu thị quảng bá sản phẩm của mình. Điều này khiến các siêu thị ngày càng dựa vào các khoản hỗ trợ của nhà sản xuất và mất đi thế mạnh khi thương lượng.


● Các số đo. Các cửa hàng bán lẻ thường đánh giá kết quả kinh doanh dựa vào doanh số hoặc doanh thu trên một đơn vị diện tích. Về điều này, Oscar Farinetti nói, “Khá vô ích khi tính toán doanh số trên một đơn vị diện tích khi mục tiêu bán hàng của tôi hoàn toàn khác”.5 Alex Saper, tổng giám đốc của Eataly USA, giải thích thêm, lấy ví dụ về quầy bán mì pasta tươi. Dưới quyền Saper, Eataly thay một số kệ hàng bằng một khoảng không chỉ để người mua sắm có thể chiêm ngưỡng quá trình làm pasta tươi bằng tay. Đó là một sự mạo hiểm, nhưng như Saper nói, lượng pasta tươi bán được tăng 15-20%. “Và lý do”, ông nói, “là chúng tôi đã cho khách hàng nhiều cảm xúc, mang đến cho họ một màn trình diễn”.6


Oscar Farinetti muốn mang ẩm thực Italia cùng các trải nghiệm đến với thế giới, theo cách mà Howard Schultz, chủ tịch của Starbucks, đã mang trải nghiệm cà phê Italia đến với tất cả. Và tới năm 2016, Eataly đã gây dựng một thương hiệu toàn cầu có doanh thu nửa tỷ đô-la, lợi nhuận bền vững, cùng với kế hoạch mở rộng đầy tham vọng.


Starbucks và Eataly là bài học quý báu cho nhiều ngành công nghiệp khác. Trong thời buổi khách hàng đòi hỏi không chỉ sản phẩm mà còn trải nghiệm, việc tạo ra giá trị và lợi thế bền vững không thể chỉ dựa vào cải tiến sản phẩm. Cũng như Blockbuster, các rạp chiếu phim có thể đã bị Netflix và các dịch vụ xem phim trực tuyến xóa sổ. Nhưng thay vì đẩy giá xuống thấp và cố bán nhiều bỏng ngô, các rạp ở Bắc Mỹ đang lắp đặt những chiếc ghế ngả về sau giống như khoang máy bay hạng thương gia, ra mắt các dịch vụ kèm theo như phục vụ ăn uống, và tính giá vé gấp đôi trước đây. Kết quả là, các rạp phim ở Mỹ và Canada chứng kiến doanh thu tăng từ 7,5 tỷ đô-la năm 2000 lên hơn 11,1 tỷ đô-la năm 2015, và doanh thu từ dịch vụ đi kèm tiếp tục tăng mạnh.


Ưu tiên trải nghiệm hơn sản phẩm là lựa chọn của các trung tâm thương mại ở Mỹ, từng là nơi tập trung mọi loại hàng hóa. Với những thay đổi của môi trường bán lẻ, Simon Property Group, tập đoàn bất động sản khổng lồ quản lý hơn 108 trung tâm thương mại ở Mỹ, có trị giá 110 tỷ đô-la, đang tư duy lại khái niệm trung tâm thương mại. Những trung tâm này mọc lên từ những năm 1960 khi người sáng lập tập đoàn Melvin Simon nghĩ ra ý tưởng dùng một cửa hàng bách hóa lớn để thu hút khách tới trung tâm mua sắm ở ngoại ô. Lúc bấy giờ, các cửa hàng bách hóa vốn có nhiều khách qua lại và thường là các tòa nhà ở trung tâm các thành phố. Để kéo họ rời xa khỏi thành phố, Melvin Simon cho họ thuê mặt bằng với giá ưu đãi. Đến ngày nay, các cửa hàng gắn với trung tâm thương mại trả 4 đô-la cho một foot vuông (khoảng 0,1m2) mỗi năm so với giá 42 đô-la dành cho các cửa hàng khác.7 Nhưng thời vận của các cửa hàng bách hóa giờ đang bị thương mại điện tử đe dọa, và David Simon, CEO hiện giờ của Simon Property Group, đã thay thế các cửa hàng bằng nhà hàng và rạp phim để biến các khu trung tâm mua sắm của tập đoàn trở thành những nơi hứa hẹn nhiều trải nghiệm.


GIẢM THIỂU TÀI SẢN CỐ ĐỊNH


Gần một thế kỷ trước, các nhà sản xuất ô tô tạo ra hệ thống phân phối trong đó cửa hàng chỉ bán các dòng xe của một hãng. Qua thời gian, nhiều đại lý đã trở thành những doanh nghiệp lớn với doanh thu hàng tỷ đô-la. Cho đến gần đây, mô hình đại lý như vậy không hề thay đổi. Các đại lý thường nhập về hàng trăm xe đặt trong một bãi đỗ rộng (xa trung tâm để giảm chi phí mặt bằng), còn khách hàng lái nhiều cây số đến những đại lý này để chạy thử xe và thương lượng giá cả.


Tuy nhiên, trong một thập kỷ trở lại đây, thói quen mua hàng đã thay đổi đáng kể. Nghiên cứu của Google cho thấy hầu hết khách hàng bắt đầu bằng việc tìm kiếm trên mạng khoảng 2-3 tháng trước khi mua xe. Đến khi bước vào đại lý, họ đã biết tuốt về các lựa chọn của mình. Thống kê cho thấy khách hàng ghét phải đến gặp đại lý. Họ coi đó là một việc nhàm chán, tốn thời gian và khó xử. Một nghiên cứu của công ty tư vấn McKinsey cho thấy 10 năm trước người Mỹ ghé 5 đại lý, có lẽ để so sánh và mặc cả, nhưng giờ đây họ chỉ đến trung bình 1,6 đại lý, bởi các dịch vụ online như TrueCar đã khiến giá cả trở nên minh bạch hơn. Ngày nay, khách hàng chỉ đến đại lý để chạy thử xe.


Nhưng nếu đại lý quyết định sẽ cử 2 xe đến nhà, vào thời điểm do bạn chọn, để bạn lái thử? Và nếu như bạn chỉ cần đợi 4-6 tuần là có một chiếc xe lắp ráp riêng cho bạn, với các tính năng bạn muốn? Điều tra của Autotrader xác nhận rằng các công nghệ trong xe ngày càng trở nên quan trọng, và người tiêu dùng sẵn sàng đợi lâu hơn để được sở hữu chiếc xe với tính năng mà họ mong muốn.


Các đại lý không cần thiết phải đi theo mô hình nặng về tài sản nữa. Nhiều nhà sản xuất ô tô đã hiểu ra thực tế này. Tesla không có những đại lý truyền thống. Thay vào đó, hãng này có các showroom trong các trung tâm mua sắm. Trong những năm gần đây, Audi đã mở các phòng trưng bày ở London, Bắc Kinh và Berlin, nhỏ hơn các phòng trưng bày truyền thống và chỉ trưng bày 4 dòng xe. Địa điểm thường là trung tâm thành phố để tiện cho khách mua xe đến xem, và có những màn hình đa phương tiện để khách có thể tùy chọn tính năng cho xe của mình. Một năm sau khi mở cửa, vào năm 2012, showroom của Audi ở London đã có 50.000 lượt khách và bán trung bình 7 xe mỗi tuần, với 75% đơn hàng từ những người lần đầu tiên mua xe Audi. Trung bình, khách hàng trả giá cao hơn bình thường 120%, vì showroom khuyến khích khách hàng chọn thêm các công nghệ cho xe. Có lẽ thú vị nhất là 50% khách hàng trong nửa đầu năm 2013 còn không cần chạy thử xe.8 Công nghệ thực tế ảo ngày càng được áp dụng rộng rãi, khiến việc đến đại lý chạy thử xe trở nên lỗi thời. Các đại lý sẽ có lợi từ mô hình kinh doanh gọn nhẹ về tài sản này.


Trạm xăng của tương lai


Hãy cùng tưởng tượng về tương lai của một địa điểm quá đỗi quen thuộc: trạm xăng. Trong gần một thế kỷ, trạm xăng không có nhiều thay đổi về chức năng. Tất nhiên, chúng đã sạch sẽ hơn, chấp nhận thanh toán thẻ và thường kết hợp với cửa hàng tiện lợi. Nhưng mô hình kinh doanh về căn bản vẫn như vậy.


Dù phải thay đổi một chút do sự xuất hiện của xe điện, chúng ta vẫn sẽ thấy các trạm xăng trong tương lai gần.


Bất kỳ mô hình kinh doanh nào cũng phải giải quyết vấn đề nào đó cho khách hàng, và giải pháp đó phải khả thi về mặt kinh tế. Như vậy phiền toái cho khách hàng ở đây là gì? Liệu có ai thích thú với việc đi mua xăng? Chắc chắn là không – chúng ta buộc phải mua xăng, và sẽ thật thoải mái nếu không phải mua xăng nữa.


Sẽ ra sao nếu các trạm xăng tìm đến với bạn thay vì bạn phải đến trạm xăng? Nói cách khác, nếu các xe chở xăng đến đổ xăng cho xe của bạn sau khi bạn đỗ xe để đi làm hay mua sắm (đổ xăng ở bãi đỗ xe sẽ hiệu quả hơn đến đổ xăng ở từng nhà). Liệu có khả thi hay không? Đã có nhiều công ty khởi nghiệp, như Booster Fuel, Purple, Filld và WeFuel đang cung cấp dịch vụ này. Bạn chỉ cần nhập thời gian và địa điểm thông qua ứng dụng. Trong tương lai, xe hơi có thể sẽ được lắp cảm biến để tự động báo khi nào cần đổ thêm xăng. Làm sao các công ty có thể thực hiện mô hình này? Vì họ không có chi phí cố định cao của một trạm xăng. Trạm xăng thường nằm ở những khu đất đắt giá trong thành phố để tiện lợi cho khách hàng, nhưng cũng đồng nghĩa với giá mặt bằng cao chót vót. Cắt được chi phí cố định này, những đối thủ mới vẫn sẽ có khả năng sinh lời.


BÁN SẢN PHẨM DƯỚI DẠNG DỊCH VỤ


Tháng 4 năm 2015, sân bay Schiphol ở Amsterdam, đông thứ tư ở châu Âu, ký hợp đồng với Philips, công ty hàng đầu thế giới về thiết bị chiếu sáng, và Cofely, công ty dịch vụ năng lượng, để nhận “dịch vụ chiếu sáng” ở sân bay. Đây là thỏa thuận “chiếu sáng tới đâu, trả tiền tới đó”, trong đó Schiphol chỉ trả tiền cho các thiết bị mà họ sử dụng, còn Philips sở hữu các thiết bị và chịu trách nhiệm bảo trì, nâng cấp. Trong mô hình mới này, Philips không bán bóng đèn, mà bán lợi ích, ở đây là ánh sáng. Kết quả là Philips phải phát triển các bóng đèn mới có tuổi thọ dài hơn 75%. Dùng các bóng đèn LED tiết kiệm năng lượng, hãng này hi vọng giảm được 50% lượng điện tiêu thụ.9


Schiphol không phải là khách hàng duy nhất của Philips lựa chọn dịch vụ thắp sáng như vậy. Trước đó một năm, Philips ký hợp đồng 10 năm với Cơ quan Liên vận Vùng đô thị Thủ đô Washington, D.C. của Mỹ để thầu mảng chiếu sáng cho 25 bãi đỗ xe. Thỏa thuận này không đòi hỏi cơ quan trên phải đầu tư mua tài sản, mà còn giúp họ tiết kiệm được 2 triệu đô-la chi phí năng lượng và bảo trì.10


Philips không phải là nhà cung cấp duy nhất đi theo mô hình này. Xerox cũng áp dụng mô hình “tính tiền theo từng bản copy” trong đó Xerox vẫn sở hữu các thiết bị văn phòng, còn khách hàng sẽ trả tiền để sử dụng chúng.11


Atlas Copco, chuyên chế tạo máy nén khí và các hệ thống xử lý khí thải, giờ đã triển khai dịch vụ xử lý trong đó khách hàng trả phí theo thể tích khí thải.12Rolls-Royce cung cấp dịch vụ “động cơ trả phí theo giờ”, trong đó khách hàng trả phí sửa chữa, bảo trì động cơ theo số giờ sử dụng. Michelin triển khai dịch vụ “trả tiền theo số dặm” cho khách hàng sử dụng lốp xe của hãng. Hilti, nhà sản xuất dụng cụ, khai trương hệ thống quản lý dụng cụ trong đó khách hàng đăng ký dùng sản phẩm hằng tháng theo nhu cầu, thay vì phải sở hữu chúng. Dùng các chip RFID (công nghệ nhận dạng đối tượng bằng sóng vô tuyến) để theo dõi thời lượng sử dụng các dụng cụ, Hilti có thể đoán trước hỏng hóc, bảo trì phòng ngừa, và giảm phiền toái cho khách hàng. Những con chip này cũng giảm nạn trộm cắp dụng cụ ở công trường. Với chương trình này, khách hàng của Hilti hưởng lợi nhờ được dùng các sản phẩm mới nhất, giảm thiểu hỏng hóc, tăng tính ổn định và tiết kiệm chi phí vì không phải đầu tư vào tài sản. Giữa khủng hoảng toàn cầu năm 2008-2009, hệ thống quản lý dụng cụ này lại giúp Hilti tăng doanh thu 26% và lợi nhuận 12%.13 Trong một ví dụ khác, công ty dầu khí GE Oil and Gas và khách hàng Diamond Offshore Drilling có một thỏa thuận trong đó công ty dầu khí vẫn sở hữu và bảo trì thiết bị, còn công ty khách hàng chỉ trả tiền cho những ngày họ sử dụng thiết bị.14


SẢN PHẨM DƯỚI DẠNG DỊCH VỤ ĐỐI VỚI HÀNG XA XỈ VÀ Ô TÔ


Mô hình chuyển đổi sang dịch vụ như trên không chỉ giới hạn trong các sản phẩm công nghiệp. Hầu hết doanh nghiệp có thể tư duy lại việc kinh doanh của mình theo cách này. Chẳng hạn LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton), công ty luôn tự hào vì thiết kế những sản phẩm chất lượng hàng đầu và bán cho số ít khách hàng với giá rất cao. Một túi xách LVMH có thể bán với giá hàng nghìn đô-la, và một chiếc túi City Steamer bằng da cá sấu với một chiếc khóa có khắc tên bán với giá lên tới 55.000 đô-la. Tương tự, các nhà sản xuất ô tô như BMW đã chế tạo các động cơ đến độ hoàn hảo, và các loại xe sang tầm trung có thể khiến bạn hụt mất 60.000 đô-la trong tài khoản.


Những công ty này trước đây vẫn thường tập trung vào sản phẩm, nhưng liệu họ có thể tư duy lại mô hình kinh doanh để cung cấp sản phẩm dưới dạng dịch vụ như cách Philips đã làm với thiết bị chiếu sáng, hoặc Michelin với lốp xe? Sẽ ra sao nếu LVMH mở ra dịch vụ mới trong đó những người đăng ký có thể trả phí để dùng một loại túi LVMH mới mỗi tháng? Khách hàng không đủ tiền mua cả chục chiếc túi đắt đỏ này (hay thậm chí một chiếc) giờ đây sẽ có cơ hội dùng nhiều loại túi khác nhau. Các dịch vụ như vậy mở ra những thị trường khách hàng lớn cho LVMH. Các công ty khởi nghiệp khác, như Bag Borrow và Steal, đã nhận ra nhu cầu khách hàng và triển khai những dịch vụ này. Hai sinh viên Quản trị Kinh doanh (MBA) của tôi, Jennifer Hyman và Jennifer Fleiss, mở dịch vụ Rent the Runway với ý tưởng tương tự cho phép phụ nữ thuê những chiếc váy đắt tiền thay vì phải mua chúng.


Các công ty ô tô cũng có thể làm tương tự. Tại sao ta phải mua một chiếc xe 60.000 đô-la và dùng nó trong 5 năm tới? Sẽ ra sao nếu BMW mở dịch vụ trả phí cho phép khách hàng dùng bất kỳ xe nào trong danh sách? Ta sẽ có thể lái một chiếc xe Sedan trong tuần và một chiếc mui trần vào cuối tuần. Tương tự, dịch vụ này có thể mở ra thị trường các khách hàng hoàn toàn mới cho BMW, những người sẽ khó có đủ tiền mua xe BMW. Năm 2017, Cadillac đã khai trương dịch vụ thuê xe như vậy. Với 1.500 đô-la mỗi tháng, các thành viên có thể đổi giữa 10 dòng xe Cadillac tới 18 lần trong một năm. Theo sau Cadillac, Porsche cũng đưa ra dịch vụ với giá 2.000 đô-la, gọi là Porsche Passport, cho phép khách hàng tùy thích chọn lựa giữa Porsche Cayman, Boxster, Macan và Cayenne. Clutch, một công ty khởi nghiệp ở Atlanta, cũng có dịch vụ hằng tháng cho phép khách hàng đổi xe mới mỗi ngày.


Mô hình kinh doanh mới


Với việc cạnh tranh toàn cầu càng gay gắt, và các sản phẩm ngày càng tương đồng, các công ty phải dựa vào dịch vụ để tăng trưởng. Các hợp đồng dịch vụ, phụ tùng, và phí bảo trì vẫn luôn là nguồn doanh thu quan trọng, nhưng bán sản phẩm dưới dạng dịch vụ là mô hình kinh doanh hoàn toàn khác vì những lý do sau:


● Mô hình này chú trọng lợi ích: Như các ví dụ trên cho thấy, mô hình mới dựa vào lợi ích đầu ra và chất lượng mà khách hàng được hưởng, chứ không phải đầu vào hay sản phẩm đơn thuần. Tại sao điều này quan trọng? Hãy nghĩ về trường hợp của Rolls- Royce, công ty bán động cơ cho các hãng hàng không. Trong mô hình truyền thống, mỗi lần động cơ hỏng hóc cần bảo trì là một cơ hội kiếm tiền cho Rolls-Royce, ngay cả khi những gián đoạn đó tiêu tốn của khách hàng hàng triệu đô-la. Nói cách khác, mục tiêu của Rolls-Royce và các hãng hàng không không giống nhau. Tuy nhiên, dưới mô hình mới dựa vào chất lượng đầu ra, Rolls-Royce chỉ được trả tiền cho những giờ máy bay đang bay, và do đó mục tiêu của 2 bên trở nên đồng nhất.


● Chất lượng ổn định và tiết kiệm chi phí: Khi các nhà sản xuất sở hữu sản phẩm và phải bảo trì sản phẩm, mục tiêu của họ và khách hàng gắn với nhau chặt chẽ hơn, vì nhà sản xuất có lý do để tăng tính ổn định của sản phẩm, kéo dài tuổi thọ và giảm chi phí hoạt động. Rolls-Royce đã tăng đáng kể độ ổn định của động cơ và giảm thiểu thời gian chết, sau khi chuyển sang mô hình trả tiền theo thời gian sử dụng động cơ. Tương tự, Philips cũng có động lực chế tạo thiết bị chiếu sáng có tuổi thọ dài hơn tới 75%, đồng thời thực hiện chương trình cắt giảm chi phí và sản xuất một cách bền vững. Mô hình tính tiền theo từng bản copy khiến Xerox nỗ lực giảm thiểu lãng phí và tiết kiệm nguyên liệu.


● Mở rộng đối tượng khách hàng: Trong nhiều thương vụ giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp (B2B), chi phí ban đầu có thể vượt ngoài tầm với các doanh nghiệp nhỏ. Bằng cách giữ quyền sở hữu tài sản và cung cấp dịch vụ bảo trì, nhà sản xuất có thể mở rộng đối tượng khách hàng sang những doanh nghiệp không đủ tiềm lực để mua sản phẩm. Sẽ khó để cơ quan tàu điện ngầm Washington có thể thay thế và nâng cấp hệ thống đèn một cách không tốn kém, nhưng mô hình chiếu sáng tới đâu, trả tiền tới đó đã cho phép cơ quan này hưởng lợi từ việc tiết kiệm năng lượng mà không phải đầu tư lớn ngay từ ban đầu. Bằng cách cho thuê xe ô tô theo giờ, ZipCar đã cho phép sinh viên và những người không lái xe thường xuyên có thể sử dụng dịch vụ.


● Đổi mới sáng tạo chú trọng vào khách hàng: Mô hình chú trọng chất lượng đầu ra buộc doanh nghiệp phải lấy khách hàng làm trung tâm và thay đổi cách doanh nghiệp sáng tạo. Ted Levitt, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, từng ví von khách hàng không muốn mua máy khoan, họ mua cái lỗ khoan. Tập trung vào sản phẩm sẽ luôn khiến cái khoan tốt hơn, nhưng tập trung vào khách hàng sẽ dẫn đến các công nghệ mới, cũng như đạt được mục tiêu (trong ví dụ này, lỗ khoan) mà khách hàng đang cần. Chương trình trả tiền theo dặm của Michelin dẫn đến những công nghệ lốp xe chất lượng vượt trội. Nghiên cứu của hãng này cho thấy 1/3 số lần xe gặp hỏng hóc là do lốp xe và 90% trong số đó là do áp suất không chuẩn. Kết quả, Michelin tạo ra một loạt các phần mềm cùng với hệ thống theo dõi áp suất lốp nhằm giúp khách hàng quản lý đội xe tốt hơn. Chú trọng vào khách hàng cũng giúp Michelin nhận ra xăng chiếm tới 29% chi phí vận hành xe tải 40 tấn. Hãng này liền mở dịch vụ giúp người quản lý đội xe giảm chi phí xăng. Kể từ khi bắt đầu, dịch vụ này đã tiết kiệm 1,5 lít xăng trên 100km. Nếu tính trên toàn ngành vận tải châu Âu, con số tiết kiệm đó lên tới 3 tỷ lít xăng, 9 triệu tấn CO và 3 tỷ Euro chi phí vận hành.16


● Thay đổi cấu trúc doanh nghiệp. Mô hình cung cấp sản phẩm dưới dạng dịch vụ dẫn đến thay đổi đáng kể trong nội bộ doanh nghiệp. Đội ngũ bán hàng phải đổi hướng từ bán sản phẩm sang bán cái ích lợi mà khách hàng được hưởng, và khách hàng quen với việc tìm mua sản phẩm đơn thuần cần được giới thiệu về sự thay đổi này, rằng họ sẽ nhận được giải pháp, thay vì sản phẩm, với chính họ là trọng tâm. Nói về thách thức trong việc tập trung bán cho khách hàng những ích lợi, Bill Ruh, CEO của GE Digital, nói: “Có thể chúng tôi muốn bán giải pháp để tiết kiệm chi phí xăng, nhưng nếu trong báo cáo tài chính của khách hàng không có dòng dành cho chi phí xăng, sẽ không dễ dàng để bán cho khách hàng”.17 Jim Fowler, giám đốc công nghệ thông tin (Chief Information Officer ) của GE, giải thích thêm “Chuyển sang mô hình chú trọng vào lợi ích đồng nghĩa với việc bạn không biết tất cả những gì sẽ phải làm. Với những người ngại rủi ro thì không thoải mái chút nào”.18 Doanh nghiệp cũng cần phải tìm cách giữ quan hệ với khách hàng trong thời gian dài. Dịch vụ cho thuê xe theo giờ của BMW, tên gọi BMW Now, yêu cầu hãng này phải phát triển năng lực phân tích và quản lý khách hàng. Mô hình mới này cũng có tác động tài chính, vì sẽ không có khoản thu lớn ngay từ đầu như khi bán sản phẩm. Thay vào đó, doanh thu sẽ vào túi doanh nghiệp dần dần qua nhiều năm. Giữ khách hàng là điều tối quan trọng.


Theo IDC, công ty nghiên cứu thị trường toàn cầu, 40% trong số các nhà sản xuất thành phẩm (chẳng hạn như xe hơi) và 20% các nhà cung cấp nguyên liệu (chẳng hạn như hóa chất) sẽ chuyển sang bán sản phẩm dưới dạng dịch vụ vào năm 2018.


Khách hàng cũng đang dần chấp nhận việc mua sản phẩm dưới dạng dịch vụ và mô hình trả tiền chỉ theo thời lượng sử dụng dịch vụ. Một điều tra năm 2012 trên 2.200 người tiêu dùng ở Mỹ và châu Âu của công ty tư vấn Accenture cho thấy mô hình trả tiền theo giờ sử dụng được 70% khách hàng ưa chuộng hơn là phải mua toàn bộ sản phẩm (hình 2-5).20


Hình 2-5: Tại sao người tiêu dùng chấp nhận mô hình trả phí theo dịch vụ sử dụng


a8


Nguồn: Vivek Agarwal, Vinay Arora, va Kris Renker, tài liệu Evolving Service Centric Business Models: Quest for Profitability and Predictability, Accenture Report, 2013


Khi nền kinh tế chuyển dịch theo hướng tập trung vào nhu cầu khách hàng nhiều hơn, độ tin cậy của dịch vụ, chứ không phải sản phẩm, mới là yếu tố quyết định với khách hàng.


Các mô hình kinh doanh mới sẽ xuất hiện với những quy tắc mới. Công nghệ kỹ thuật số không nhất thiết phải là mối đe dọa với những doanh nghiệp truyền thống, mà còn đem lại cơ hội cho những nơi dám tư duy lại mô hình của mình.