Nền tảng và hệ sinh thái kinh doanh

Khi Johannes Gutenberg phát minh ra máy in đầu tiên vào khoảng năm 1440, ông đã cách mạng hóa truyền thông đại chúng thông qua sách và các tài liệu in. Ngày nay, ngành in ấn toàn cầu có trị giá 800 tỷ đô-la, gấp 50 lần ngành công nghiệp âm nhạc. Khi máy in kỹ thuật số thay thế in offset, và số lượng sách in giảm dần, việc chuyển dịch sang các sản phẩm in giá trị cao hơn đã khiến doanh thu ngành in tăng liên tục, dự kiến đến năm 2020.1

Trong 6 thế kỷ, công nghệ in có nhiều thay đổi, nhưng ngành công nghiệp in vẫn bao gồm các công ty nhỏ. Hàng nghìn công ty vừa và nhỏ quanh thế giới mua máy in có trị giá vài triệu đô-la một chiếc để phục vụ khách hàng. Do nhu cầu khách hàng khác nhau, đa số các máy in này không chạy hết công suất. Tính toàn cầu, công suất in tối đa lớn hơn công suất thực tế sử dụng tới 6 lần. Dù máy in thuộc sở hữu của nhà in, sự bất cập này cũng ảnh hưởng đến khách hàng. Các nhà bán lẻ đa quốc gia thường in toàn bộ những sách cần có trong các cửa hàng ở một nhà in tập trung, và rồi chuyển sách đến các cửa hàng trên thế giới. Tuy nhiên, quá trình này thiếu hiệu quả do chi phí cao, mất khả năng in những nội dung địa phương (chẳng hạn dùng ngôn ngữ địa phương), và thừa sản phẩm in.

Gelato, một công ty khởi nghiệp ở Na-uy, quyết định đổi mới ngành in ấn để giải quyết các vấn đề giữa người mua và nhà cung cấp, bằng cách xây một nền tảng có thể kết nối 2 bên. Khách hàng có thể gửi bản thiết kế in lên trang của Gelato, và đặt hàng để cho nguyên liệu in ấn có thể được chuyển phát tới tận 40 nước mà Gelato đang hoạt động. Gelato khớp nhu cầu này với phần công suất chưa được dùng hết của một nhà in nào đó gần với địa chỉ người đặt hàng. Kể từ khi khai trương năm 2007, Gelato đã tăng trưởng mạnh với dòng tiền dương. Henrik Müller-Hansen, CEO và người sáng lập công ty, có khát vọng biến Gelato thành doanh nghiệp nhiều tỷ đô-la, và trong quá trình đó, thay đổi hoàn toàn công nghiệp in ấn đã trải dài hàng thế kỷ.

SỰ NỞ RỘ CỦA CÁC NỀN TẢNG

Gelato là một trong nhiều công ty đã phát triển một nền tảng để thay đổi ngành kinh doanh đã được thiết lập chắc chắn. Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến sự bùng nổ của các nền tảng kinh doanh đã kết nối người mua và người bán (chẳng hạn, eBay), hoặc người dùng và lập trình viên (chẳng hạn, app store của Apple). Alibaba, Amazon và eBay đều là những nền tảng thương mại điện tử. Uber đã cách mạng hóa việc đi lại bằng cách kết nối hành khách với tài xế. Airbnb kết nối chủ nhà với khách du lịch cần nơi ở. Upwork kết nối các công ty với những người làm nghề tự do có các kỹ năng nhất định.

Tại sao có sự bùng nổ của những nền tảng này? Để hiểu hơn, cần phải quay lại năm 1776 khi Adam Smith xuất bản cuốn sách kinh điển The Wealth of Nations (tựa Việt: Tìm hiểu về bản chất và nguồn gốc của cải của các quốc gia). Lý thuyết chủ yếu của Smith là mọi cá nhân trong xã hội đi theo con đường tư lợi (self-interest) trong thị trường tự do sẽ sản xuất ra các mặt hàng mà những người khác cần mua. Nhờ vậy mà tài nguyên được phân bổ một cách hiệu quả. Nếu thị trường có thể kết nối người bán và người mua, vậy tại sao người đi làm không bán các kỹ năng của mình trên thị trường tự do, thay vì chỉ làm việc cho một công ty? Năm 1937, nhà kinh tế Ronald Coase đăng bài viết “Căn bản của doanh nghiệp” để giải quyết câu hỏi này, một bài viết giúp ông đạt giải Nobel Kinh tế năm 1991. Coase lập luận rằng người lao động vẫn chỉ làm việc cho một công ty vì chi phí giao dịch (transaction cost). Nói đơn giản, sẽ rất khó và tốn kém nếu bạn thức dậy mỗi ngày phải tìm thêm công việc phù hợp với kỹ năng của mình.

Ngày nay công nghệ số đã cắt giảm chi phí giao dịch của việc mua bán sản phẩm dịch vụ. Hai thập kỷ trước, sẽ khó để bạn bán chiếc xe đạp cũ trừ khi có một garage sale1, nhưng giờ đây các nền tảng trên Internet như eBay đã giúp người mua và người bán quanh thế giới kết nối với nhau, và như vậy sẽ không tốn kém bằng việc có một garage sale. Tương tự, các nền tảng như Upwork làm giảm chi phí cho người lao động muốn tìm các công việc tự do.

1 Garage sale: rao bán đồ đạc cũ ở trước cửa nhà - phong tục ở Mỹ. (ND)

Lợi và hại của các nền tảng

Các nền tảng mang lợi thế mới cho các mô hình kinh doanh truyền thống.

● Tiếp cận người bán dễ dàng. Mô hình nền tảng phát huy nhiều nhất trong các thị trường phân tán bằng cách tập trung người bán và người mua cùng một nơi. Sự tập trung này giúp người mua tiếp cận người bán theo quy mô chưa từng thấy. Jack Ma, nhà sáng lập Alibaba, nhận ra cơ hội này ở Trung Quốc khi ông nói: “Có tới 40 triệu doanh nghiệp nhỏ ở Trung Quốc. Phần nhiều hoạt động trong các thị trường phân tán, khó tiếp cận các kênh truyền thông và các nguồn thông tin có thể giúp họ tiếp thị sản phẩm”.2 Nhận thức này dẫn đến sự ra đời của Alibaba, một nền tảng bán hàng dành cho hàng triệu nhà cung cấp.

● Nhiều giá trị cho khách hàng. Các nền tảng cũng tạo giá trị cho khách hàng với sự tiện lợi, đa dạng sản phẩm và giá cả dịch vụ phải chăng, vì số lượng lớn nhà cung cấp phải cạnh tranh để được mua hàng. Một nghiên cứu người tiêu dùng châu Âu năm 2015 cho thấy hầu hết (97% người dùng Internet) nhận được giá trị đáng kể từ các nền tảng trực tuyến.3 Thông qua Gelato, khách hàng tiết kiệm được 90% chi phí đi lại và giảm 50% lượng giấy lãng phí.4

● Tăng thị phần. Nhờ giảm chi phí giao dịch, các nền tảng mở ra các mảng cung cầu mới. Uber tạo ra nguồn cung xe ô tô và tài xế mới bằng cách giảm chi phí tìm kiếm hành khách, và nhu cầu của hành khách cao hơn vì việc gọi xe khi cần trở nên rất dễ dàng. Các nền tảng cũng phá vỡ rào cản địa lý và khiến người bán và người mua từ các nơi xa xôi tìm được nhau.

● Gọn nhẹ về tải sản. Các nền tảng có mục đích chính là kết nối cung với cầu, vì vậy không phải sở hữu nhiều tài sản. Như đã nói ở Chương 2, mô hình gọn nhẹ về tài sản đã hạ thấp rào cản kinh doanh và cho phép các doanh nghiệp mở rộng. Gelato đã kết nối 300 triệu đô-la máy móc in ấn mà không cần sở hữu một máy in nào.

● Dễ dàng tăng quy mô. Ngoài việc cần ít tài sản ban đầu, kinh doanh với mô hình nền tảng giúp doanh nghiệp tăng quy mô nhanh chóng vì hiệu ứng mạng lưới (network effect) – nhiều người mua sẽ thu hút nhiều người bán, và nhiều hàng hóa lại tiếp tục kéo nhiều người mua tìm đến. Vòng tròn này khiến tất cả cùng có lợi. Không ngạc nhiên khi thấy các công ty như Facebook, Uber, Alibaba và Airbnb thống trị toàn bộ thị trường.

● Đổi mới sáng tạo. Thu hút số lượng lớn người bán và các nhà phát triển công nghệ, các nền tảng có xu hướng đổi mới sáng tạo liên tục để dịch vụ tốt hơn và cạnh tranh hơn. Nghiên cứu về crowdsourcing (đưa ra một dự án để cộng đồng cùng đóng góp) cho thấy đổi mới sáng tạo nở rộ trong môi trường mà hàng nghìn, thậm chí hàng triệu người bán hoặc lập trình viên cùng nhau tạo ra các sản phẩm và dịch vụ, trên một nền tảng nào đó. Nền tảng cũng cung cấp các phòng thí nghiệm để người bán có thể thử nghiệm ý tưởng mới.

Bất chấp những lợi thế này, các công ty cần cân nhắc các thách thức nếu đi theo mô hình nền tảng. Flipkart, một công ty thương mại điện tử ở Ấn Độ có trị giá hơn 10 tỷ đô-la, minh họa cho những thách thức.

Năm 2015, Flipkart quyết định chuyển đổi mô hình bán hàng từ trong kho sang mô hình chợ điện tử, cho phép các bên thứ 3 lên bán hàng trực tiếp, và Flipkart sẽ không phải quản lý kho hàng. Những người sáng lập công ty, Sachin và Binny Bansal, lấy cảm hứng từ Alibaba, Uber và Airbnb, những công ty đã thành công nhờ mô hình gọn nhẹ tài sản.5 Uber không sở hữu xe, Airbnb không sở hữu khách sạn còn Alibaba khởi nghiệp mà không sở hữu sản phẩm nào. Điều này hạ thấp các chi phí cố định và vốn đầu tư ban đầu, cải thiện lãi suất trên số tài sản. Không phải bỏ quá nhiều vốn đầu tư tài sản ban đầu, các công ty này đã có thể tăng quy mô nhanh chóng.

Tuy nhiên, không phải tất cả đều đi theo mô hình này. Zappos, công ty bán giày online đã được Amazon mua lại, khởi đầu là chợ điện tử năm 1999 nhưng đến giữa thập niên 2000, Zappos chuyển hoàn toàn sang mô hình bán hàng của riêng mình. Amazon đi theo mô hình hỗn hợp trong đó những người bán thứ 3 chiếm khoảng nửa doanh thu của hãng. Nửa kia đến từ hàng hóa do Amazon quản lý và giữ trong kho của mình.

Tại sao Zappos và Amazon muốn giữ hàng trong kho nếu kinh doanh theo nền tảng cho phép tăng quy mô mà không tốn quá nhiều chi phí ban đầu? Mô hình bán hàng từ kho cho phép công ty kiểm soát tốt hơn trong nhiều khâu như quản lý chất lượng, phân phối, và chăm sóc khách hàng, và có thể tối ưu hóa những khâu này để khiến khách hàng hài lòng hơn. Chợ điện tử có hệ thống đánh giá để loại bỏ những người bán hàng kém chất lượng, nhưng hệ thống này không phải hoàn hảo. Alibaba khởi đầu không có kho hàng nào và chỉ dựa vào dịch vụ logistics của các bên thứ 3. Tuy nhiên, năm 2013, Alibaba thành lập đơn vị logistics, Cainiao, với vốn đầu tư dự tính lên tới 16 tỷ đô-la trong vòng 5-8 năm tới.6

Với đơn vị này, Alibaba muốn kiểm soát nhiều hơn khâu quản trị chuỗi cung ứng, vận chuyển hàng nhanh hơn, và tránh các vấn đề như hàng giả đã khiến nhiều công ty đối tác giận dữ.

Tóm lại, nền tảng cho phép tăng quy mô mà không tốn quá nhiều đầu tư ban đầu, nhưng lại cho ít quyền kiểm soát và có thể dẫn đến trải nghiệm khách hàng tệ hại. Các công ty dựa chủ yếu vào nền tảng dành rất nhiều thời gian và nỗ lực để kiểm soát trải nghiệm khách hàng.

CHUYỂN TỪ SẢN PHẨM SANG NỀN TẢNG

Khi nhắc đến nền tảng, chúng ta thường nhắc đến các chợ điện tử hay dịch vụ như eBay và Uber, có khả năng kết nối người mua và người bán. Liệu các công ty sản xuất có thể chuyển thành nền tảng hay không? Vào tháng 1 năm 2014, Google chi 3,2 tỷ đô-la để mua Nest, hệ thống điều chỉnh nhiệt độ thông minh có khả năng ghi nhớ nhiệt độ mà bạn muốn và tự động điều chỉnh để tiết kiệm năng lượng. Nhưng Google không chỉ mua một dòng sản phẩm, mà thay vào đó, Google đã hình dung Nest sẽ trở thành một nền tảng để từ đó phát triển các ứng dụng căn nhà thông minh. Trong nỗ lực tuyển dụng các lập trình viên đến với nền tảng này, Nest thực hiện chương trình “Làm việc với Nest”, và trong một năm đã có 10.000 lập trình viên tạo ra những ứng dụng mới. Nest cũng thu hút được nhiều công ty khác muốn đi theo làn sóng căn nhà thông minh. Nest, trở thành một nền tảng, giờ có bóng đèn LED thông minh của Philips, máy giặt của Whirlpool, và hệ thống an ninh Xfinity Home, trong số các sản phẩm khác. Để tranh giành thị trường này, Amazon đã tạo ra loa thông minh Echo, còn Google lại phản công với hệ thống Google Home. Xe của Tesla thực chất là hệ thống phần mềm có 4 bánh và cũng có thể trở thành một nền tảng phục vụ giải trí, thanh toán, và nhiều công dụng khác.

Một khi các thiết bị được gắn cảm biến, giá trị của chúng không nằm nhiều ở phần cứng mà chủ yếu ở sự kết nối giữa phần cứng. Trong thế giới vạn vật kết nối, cạnh tranh không còn chỉ ở các sản phẩm. Thay vào đó, lợi thế cạnh tranh là xây dựng nền tảng và một hệ sinh thái các sản phẩm xung quanh nó. Tuy nhiên, con đường đi từ sản phẩm đến nền tảng không dễ dàng và nhanh chóng, và mô hình kinh doanh của các công ty phải thay đổi qua thời gian mới có thể đến được đó. Chặng đường kỹ thuật số của GE minh họa cho tiến trình này.

CHẶNG ĐƯỜNG KỸ THUẬT SỐ CỦA GE VÀ SỰ RA ĐỜI CỦA NỀN TẢNG PREDIX

Được thành lập năm 1892 ở Schenectady, New York, GE là tập đoàn công nghiệp khổng lồ hoạt động ở 180 nước, thuê 300.000 lao động, và kiếm về 130 tỷ đô-la doanh thu. GE sản xuất các sản phẩm công nghiệp phức tạp như tuabin gió, động cơ phản lực, và đầu máy xe lửa. Trong 100 năm, thế mạnh của GE luôn là sự vượt trội về kỹ thuật, quy trình sản xuất cũng như thiết kế sản phẩm.

Năm 2010, Jeff Immelt, CEO của GE thời đó, nhận ra 2 điều. Thứ nhất, năng suất công nghiệp được dự đoán sẽ giảm 1% trong thập kỷ tới, so với 4% của thập kỷ gần nhất.

Thứ hai, việc tăng năng suất trong tương lai sẽ đến từ phần mềm và phân tích dữ liệu thay vì cải tiến sản phẩm. Bill Ruh, CEO của GE Digital, nhấn mạnh khía cạnh này, “Uber và Airbnb không sở hữu tài sản, nhưng lại có giá trị nhiều hơn các nhà sản xuất ô tô và khách sạn. Rõ ràng là tương lai không nằm trong tay những người sở hữu nhiều tài sản mà những người giúp sử dụng những tài sản đó hiệu quả hơn”.7

Trước thực tế mới này, GE cảm thấy lo lắng về những đối thủ cạnh tranh mới. Sẽ ra sao nếu IBM, Google hoặc Amazon dùng phần mềm và khả năng phân tích dữ liệu để khiến sản phẩm của GE có giá trị nhiều hơn đối với khách hàng của GE? Liệu họ có trở thành một Uber của sản xuất công nghiệp và lấy hết toàn bộ giá trị? GE có thể gắn cảm biến vào động cơ phản lực và tuabin gió để thu thập dữ liệu, nhưng liệu có thể cạnh tranh được với khả năng phân tích dữ liệu của IBM hoặc Google?

Sau nhiều tranh luận, lãnh đạo GE đã nghĩ ra ý tưởng “sinh đôi kỹ thuật số”, bao gồm (1) mô phỏng sản phẩm để giúp các kỹ sư GE dự báo xác suất hỏng hóc của các phụ tùng qua thời gian và (2) các dữ liệu hoạt động thực tế được các cảm biến thu thập giúp các kỹ sư kiểm chứng những điều họ dự đoán khi mô phỏng. Kiến thức chuyên sâu như vậy dựa vào cả phần mềm, dữ liệu lẫn vật lý và kỹ thuật, điều mà IBM và Google khó so sánh được với GE.

Câu hỏi bây giờ là làm thế nào để ý tưởng “sinh đôi kỹ thuật số” có thể thay đổi mô hình kinh doanh của GE. GE có thể phát triển phần mềm miễn phí đi kèm với máy móc bán ra, như vậy sẽ hoàn toàn phù hợp với truyền thống của GE là tập trung vào sản phẩm, máy móc, và mô hình kinh doanh cũng không thay đổi quá nhiều. Ngoài ra, GE cũng có thể bán giải pháp phần mềm riêng để kiếm doanh thu. Lựa chọn thứ 3 là kết hợp phần mềm và khả năng phân tích của GE với dữ liệu của chính khách hàng, giúp họ đạt được mục tiêu. Lựa chọn này sẽ dẫn tới việc xây dựng một nền tảng, nhưng sẽ đòi hỏi đầu tư đáng kể cũng như những kỹ năng mới.

Jeff Immelt quyết định chuyển đổi GE trở thành một công ty kỹ thuật số, và vào năm 2011 ông tạo ra GE Software đặt trụ sở tại San Ramon, California, và mời Bill Ruh về làm giám đốc. Cũng giống những quá trình chuyển đổi kỹ thuật số khác, nỗ lực của GE cũng tiến triển theo thời gian. Trong suốt quá trình có 3 giai đoạn riêng biệt này, GE Software đã từ một nhóm chuyên môn chuyển sang một đơn vị kinh doanh độc lập, GE Digital, với hơn 30.000 nhân viên.

Giai đoạn 1: GE phục vụ GE

GE bắt đầu chặng đường kỹ thuật số để tăng năng suất cho máy móc của hãng này. Sau 100 năm hoạt động, máy móc của GE được dùng ở khắp nơi, khiến nỗ lực này càng có lợi thế. Mục tiêu không chỉ là thu thập dữ liệu để cho có, mà là để tăng năng suất của thiết bị. Phân tích của GE cho thấy rằng tăng năng suất 1% có thể mang lại hàng tỷ đô-la cho khách hàng. Các công cụ “sinh đôi kỹ thuật số” hay quản trị hiệu suất thiết bị (asset performance management – APM) cho phép GE tiên đoán việc bảo trì, giảm thiểu hỏng hóc và tối ưu hóa thiết bị, tiết kiệm hàng tỷ đô-la cho khách hàng.

Giai đoạn 2: GE phục vụ khách hàng

Vừa tự phát triển các phần mềm phân tích để tăng hiệu suất thiết bị, GE vừa mời các lập trình viên từ bên ngoài để xây dựng các ứng dụng trên nền tảng đám mây của hãng, mang tên Predix, và cũng chia sẻ những ứng dụng đó với khách hàng của GE. Chẳng mấy chốc, hãng này chuyển từ bán sản phẩm sang bán các dịch vụ giúp khách hàng đạt được mục tiêu cụ thể của mình. Một ví dụ là GE Renewable Energy Group, công ty đã lắp đặt 33.000 tuabin gió ở nhiều nước - gần 1/3 tổng số tuabin gió trên thế giới. Công ty này đã mở dịch vụ mang tên “PowerUp”, dựa vào các cảm biến được lắp vào các tuabin để có thể ra lệnh cho chúng – chẳng hạn, thay đổi góc của cánh quạt nếu có băng đọng vào mùa đông. Những điều chỉnh đó đã khiến sản lượng điện tăng lên tới 5% đối với một số khách hàng của GE, dẫn đến lợi nhuận tăng 20%. Khả năng điều chỉnh không chỉ giới hạn ở việc tối ưu hóa từng tuabin một.

Toàn bộ cánh đồng quạt gió có thể được điều chỉnh để tối ưu hóa tổng sản lượng.

Quan hệ tốt với khách hàng cũng giúp GE phát triển những dịch vụ mới. Chẳng hạn, những cánh đồng điện gió, là khách hàng của GE, phụ thuộc vào thiên nhiên về lượng điện sản sinh được mỗi ngày trong tuần. Tuy nhiên, khách hàng của những cánh đồng điện gió – chính phủ, các công ty điện lực – lại muốn có một lượng điện ổn định. Nếu nguồn điện gió không có đủ điện, các khách hàng này lại phải mua điện trên thị trường với giá đắt. Sử dụng những thông tin dự báo thời tiết và dữ liệu quá khứ từ các tuabin, GE Renewable giờ có thể dự báo sản lượng điện của các cánh đồng trước 7 ngày, cho phép họ quản lý tốt hơn việc kinh doanh điện năng.

Giai đoạn 3: GE phục vụ xã hội

Trong giai đoạn tiếp theo, GE quyết định mở rộng nền tảng Predix cho những bên không phải là khách hàng của hãng. Bill Ruh giải thích quyết định biến Predix thành một nền tảng dành cho các sản phẩm công nghiệp: “Có nhiều nền tảng được thiết kế dành cho người dùng ứng dụng Internet hoặc thiết bị điện tử. Có những nền tảng phục vụ các doanh nghiệp, nhằm tối ưu hóa công nghệ thông tin. Chúng tôi không thấy có nền tảng nào cho công nghiệp”.8 Các khách hàng như Pitney Bowes và Schindler bắt đầu dùng Predix và phân tích dữ liệu cho khách hàng của riêng họ. Roger Pilc, phó giám đốc điều hành, giám đốc phụ trách đổi mới của Pitney Bowes, giải thích quyết định sử dụng nền tảng Predix:

Chúng tôi coi trọng GE vì họ không chỉ xây dựng nền tảng dữ liệu và phân tích, mà còn vì chặng đường họ đã đi trong những năm vừa qua. Họ dùng dữ liệu từ máy móc của chính họ, phân tích và triển khai các dịch vụ mới giống như cách chúng tôi làm. Đó là yếu tố quan trọng đối với chúng tôi. Chúng tôi trao đổi thường xuyên không chỉ về công nghệ và ứng dụng, mà còn cả về sự chuyển đổi xen kẽ giữa công nghiệp và kỹ thuật số này.9

Trong thư gửi cho các cổ đông năm 2015, Jeff Immelt nêu bật những tác động của chặng đường kỹ thuật số mà GE đang đi: “Năm nay chúng ta đã đạt được sự cải thiện về năng suất thiết bị có trị giá tương đương 500 triệu đô-la, bằng cách áp dụng phân tích dữ liệu. Doanh thu cho ứng dụng, phần mềm phân tích đạt 5 tỷ đô-la và tăng trưởng 20% hằng năm… Chúng ta đang xây dựng một công ty phần mềm và kỹ thuật số 15 tỷ đô-la trong lòng GE, tạo nên từ những mô hình kinh doanh mới và những cải tiến linh hoạt”.10

LIỆU NGÂN HÀNG CÓ TRỞ THÀNH NỀN TẢNG?

Năm 2016, Goldman Sachs gây sốc trong giới tài chính khi mở rộng và mời các đối thủ cạnh tranh tham gia bán trái phiếu cấu trúc (structured note).11 Trái phiếu cấu trúc, một sản phẩm tài chính có thể giúp khách hàng lựa chọn rủi ro và khả năng sinh lời phù hợp, đã phổ biến ở châu Âu nhưng chưa được ưa chuộng ở Mỹ vì thị trường phân mảnh giữa các nhà môi giới chứng khoán, và cũng vì nhận thức về loại trái phiếu này chưa cao. Goldman Sachs tiến vào thị trường này bằng cách tạo sản phẩm riêng, gọi là Mạng lưới Sàn giao dịch Trực tuyến cho Chứng khoán Cấu trúc (gọi tắt là SIMON), dựa trên nền tảng “Marquee” của công ty.

Chặng đường chuyển đổi kỹ thuật số của Goldman Sachs có điểm tương tự với GE. Với nỗ lực của giám đốc công nghệ thông tin lúc ấy, R. Martin Chavez (giờ trở thành giám đốc tài chính), Goldman đã tìm cách tăng hiệu suất làm việc giữa các đơn vị. Sau đó, ngân hàng đầu tư này lập ra nền tảng Marquee cho phép khách hàng dùng cơ sở dữ liệu và công cụ độc quyền của Goldman để phân tích rủi ro và tạo lập danh mục đầu tư riêng. Một trong những công cụ đầu tiên khách hàng có được là kết nối API (giao diện lập trình ứng dụng) với SecDB, một cơ sở dữ liệu dồi dào có chứa 23 tỷ giá chứng khoán với 2,8 triệu thế mua bán (position) mỗi ngày, bao trùm 50.000 tình huống biến động thị trường. Cho phép khách hàng truy cập SecDB, từ lâu được coi là bí kíp gia truyền của Goldman, là một bước đi khó hiểu. Tuy nhiên, nhờ vậy hệ thống của khách hàng sẽ gắn kết chặt chẽ hơn với hệ thống của Goldman, tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới.

Trở lại với SIMON, khởi đầu là một ứng dụng trên Marquee, và mới đầu chỉ bán sản phẩm của Goldman. Tuy nhiên, công ty sớm nhận ra lợi ích của việc mở rộng nền tảng này cho các đối thủ cạnh tranh. Paul Russo, đồng giám đốc hoạt động (COO) khối cổ phần của Goldman, giải thích: “Chúng tôi nhận ra rằng mô hình chỉ có một người bán đã không tăng trưởng thêm nữa. Để tiếp tục tăng trưởng, chúng tôi cần mời thêm những nhà phát hành trái phiếu khác. Khách hàng cũng thích sự cạnh tranh. Có nhiều nhà phát hành như vậy sẽ cho phép khách hàng pha trộn các loại rủi ro và khả năng sinh lợi khác nhau”.

Mở rộng nền tảng cho các đối thủ cũng làm cho miếng bánh thị trường lớn dần, và Goldman Sachs cũng thu phí nếu đối thủ cạnh tranh bán được trái phiếu trên nền tảng của hãng. Năm 2016, mảng kinh doanh trái phiếu cấu trúc của Goldman nhảy lên vị trí số 2 ở Mỹ.

Ngân hàng từ trước đến nay luôn tập trung vào sản phẩm, và có lẽ họ nên tư duy lại mô hình kinh doanh. Francisco Gonzalez, chủ tịch điều hành của BBVA, ngân hàng số một ở Tây Ban Nha, đã lập luận rằng ngân hàng càng khó khăn trong việc cạnh tranh dựa vào sản phẩm vì sản phẩm của ngân hàng càng ngày càng có ít sự khác biệt. Thay vào đó, một ngân hàng hàng đầu nên cân nhắc lợi ích của việc tạo nền tảng, để từ đó cung cấp cho khách hàng sản phẩm của mình lẫn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Trong thời đại số, khách hàng đằng nào cũng sẽ so sánh sản phẩm, và tạo ra một chợ điện tử cho khách hàng làm điều đó sẽ cho phép ngân hàng hưởng lợi nhờ thu phí giao dịch khi đối thủ cạnh tranh bán được hàng trên nền tảng của mình.

XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP DỰA TRÊN NỀN TẢNG

Trường hợp của GE và Goldman Sachs cũng minh họa cho một số trở ngại khi chuyển đổi từ một công ty chú trọng vào sản phẩm sang một công ty dựa trên nền tảng. Mục tiêu của công ty chú trọng sản phẩm là làm ra sản phẩm tốt nhất và bán nhiều hàng nhất, trong khi bảo đảm lợi thế nhờ việc giữ kín bí mật kinh doanh. Một nền tảng, trái lại, tạo ra giá trị không chỉ bằng sản phẩm, dịch vụ mà bằng cách tạo điều kiện cho các giao dịch và kết nối các đối tác. Do vậy, một doanh nghiệp phát triển nền tảng thường cố gắng xây dựng một mạng lưới các bên thứ ba có khả năng phát triển các dịch vụ đi kèm, thông qua API (giao diện lập trình ứng dụng). Họ cũng thường thúc đẩy các mô hình mở và chia sẻ thay vì các mô hình đóng kín, và trong hệ thống đó thường có cách để dung hòa mâu thuẫn lợi ích của các bên. Trong phần sau của chương này, chúng ta sẽ đi sâu hơn vào những thách thức lớn mà các công ty nền tảng gặp phải.

Đạt đến khối lượng tới hạn

Các nền tảng thường cho phép các giao dịch giữa nhiều bên (người mua và người bán), và các công ty thường chật vật để khởi động tiến trình này – liệu họ nên chú trọng vào người mua (cầu) hay người bán (cung) trên nền tảng? Sau đây là một số hướng dẫn.

● Tự mình phát triển ứng dụng và dịch vụ có tính thuyết phục. Để bắt đầu quá trình này, một doanh nghiệp cần phải tạo ra nguồn cung sản phẩm và dịch vụ trước tiên – vì nếu không có gì để bán, thì cũng khó thu hút người mua đến với nền tảng. Trong những giai đoạn đầu, khi các bên bán thứ 3 còn chưa muốn gia nhập nền tảng, doanh nghiệp cần phải tạo ứng dụng riêng và tạo nguồn cung riêng. Các công ty như Microsoft hay Sony – những nhà chế tạo máy chơi game Xbox và PlayStation – dựa chủ yếu vào sự đa dạng và quy mô của các trò chơi do các nhà phát triển thứ 3 tạo ra. Tuy nhiên, để hấp dẫn những nhà phát triển này đến với cộng đồng game, họ phải phát triển một vài game trước để thu hút người dùng, vì chỉ có như vậy các công ty phát hành game mới chú ý. GE đã tạo ra ứng dụng riêng cho khách hàng của mình trước khi mở nền tảng Predix cho các nhà phát triển bên ngoài và các công ty chưa phải là khách hàng. Apple phải chứng tỏ sức mạnh nền tảng của mình trước bằng việc thành lập iTunes. Không lâu sau khi mua Nest, Google mua lại Dropcam, nhà sản xuất camera an ninh không dây có thể kết nối được với Nest. Điều này cho thấy sức mạnh của nền tảng này và thu hút các công ty phần mềm tiềm năng. Thay vì bắt đầu ngay với UberX và Uber Pool, sử dụng các tài xế độc lập, dịch vụ của Uber mới đầu là các tài xế chuyên nghiệp lái những chiếc xe đen. Còn với Airbnb, hãng này đã thuê các nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp để chụp ảnh các căn hộ cho thuê, khiến những người dùng khác cũng làm tương tự.12

● Bắt đầu phải có trọng tâm. Vì các nền tảng thường có hiệu ứng mạng lưới mạnh mẽ, cho phép doanh nghiệp mạnh thao túng toàn bộ thị trường, chiến lược phát triển nhiều ứng dụng đồng thời và nhanh chóng có vẻ là điều nên làm. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu, cần phải tạo ra lợi ích và trải nghiệm người dùng có tính thuyết phục, trong một mảng thị trường nhỏ, để chứng minh được khái niệm (proof of concept). Uber bắt đầu thử nghiệm ở New York City vào tháng 1 năm 2010 và sau đó ở San Francisco vào tháng 5 năm 2010. Mới đầu, như đã nói ở trên, Uber dùng những chiếc xe đen lái bởi các tài xế chuyên nghiệp. Dù mô hình này khó mở rộng, cách tiếp cận này nhằm thu hút số lượng người dùng đủ lớn để vươn xa hơn và tạo trải nghiệm người dùng tốt đẹp, tạo ra danh tiếng cho công ty. Travis Kalanick, người sáng lập Uber, dựa vào quảng cáo miệng trong thời kỳ đầu. “Tôi đang nói đến quảng cáo miệng kiểu truyền thống, giống kiểu ở quanh máy lọc nước trong công sở, hoặc ở trong nhà hàng khi đang thanh toán, hoặc trong một bữa tiệc với bạn bè – ‘Ai Uber về nhà nào?’ 95% số hành khách đã nghe tên Uber từ những hành khách Uber khác”.13 Uber mất gần một năm thử nghiệm và sửa đổi dịch vụ ở San Francisco trước khi đến một thành phố mới ở California, Palo Alto. Trong một lĩnh vực khác – mạng xã hội – mặc dù phải đối mặt với đối thủ đến trước mạnh hơn là MySpace, Facebook ban đầu chỉ dành cho sinh viên Harvard, dần dần mở rộng ra các sinh viên ở Mỹ và quốc tế và cuối cùng mở cửa dịch vụ cho tất cả. Còn với Flipkart, công ty thương mại điện tử của Ấn Độ mà thời kỳ đầu đã bán sách, đồng sáng lập Sachin Bansal nói: “Chúng tôi đã chắc chắn ngay từ đầu rằng mình sẽ đi vào nhiều lĩnh vực. Ban đầu chúng tôi nghĩ rằng sẽ bán mặt hàng mới trong vòng 1 năm. Chúng tôi mất 3 năm để đạt tới giai đoạn đó”.14

● Trợ giá cho một bên của nền tảng. Khi bán sản phẩm, một doanh nghiệp cần được khách hàng trả tiền. Nhưng ngược lại, một nền tảng kết nối nhiều bên, và doanh nghiệp có thể vừa trợ giá để khuyến khích một bên (người bán hoặc người mua), vừa kiếm lời từ bên kia. Nghiên cứu cho thấy cách tiếp cận tốt nhận là trợ giá cho bên nào đang khuyến khích bên kia đến với nền tảng.15 Khi Adobe tung ra phần mềm Acrobat, hãng này tính giá 35-50 đô-la cho phần mềm Acrobat Reader và 195 đô-la cho phần mềm tạo file PDF. Sau đó, để tăng sức mua, hãng này thay đổi chiến lược và biến Acrobat Reader thành phần mềm miễn phí.

● Áp dụng mô hình freemium. Các doanh nghiệp sở hữu một nền tảng có hiệu ứng mạng lưới mạnh mẽ, sẽ tạo ra vòng tròn khiến quy mô cứ thế tăng dần. Để tăng sức mua, tăng hiệu ứng mạng lưới, nhiều công ty đang theo mô hình freemium, miễn phí các tính năng cơ bản để có nhiều khách hàng, sau đó thu phí các tính năng cao cấp. Dropbox, Spotify, Pandora và The New York Times là những ví dụ về những công ty dùng chiến lược này. Mô hình freemium có nhiều lợi thế: đối với các sản phẩm kỹ thuật số, chi phí cận biên cho việc tăng thêm một khách hàng gần như bằng không. Miễn phí các tính năng cơ bản khuyến khích việc dùng thử sản phẩm, tăng lượng người dùng, tạo hiệu ứng mạng lưới mạnh mẽ. Và qua thời gian, việc dùng các tính năng cơ bản khuyến khích người dùng nâng cấp lên các gói cao hơn. Tuy nhiên, việc thiết kế các sản phẩm freemium và định giá là một vấn đề phức tạp cần suy xét kĩ càng.17

Tạo điều kiện khiến giao dịch dễ dàng

Vai trò căn bản của một nền tảng là tạo điều kiện cho các bên giao dịch. Nền tảng để làm tốt việc này đó là tập trung các nguồn cầu về một nơi trong một thị trường phân mảnh, và giảm chi phí giao dịch. Do đó, doanh nghiệp sở hữu nền tảng cần xây dựng các công cụ và dịch vụ sao cho các bên thứ 3 dễ dàng truy cập nền tảng, dùng thuật toán để tìm người bán và người mua phù hợp với nhau, và cung cấp các dịch vụ thêm để giúp họ mua bán dễ dàng hơn. Ví dụ, các nền tảng phần mềm cung cấp API (giao diện lập trình ứng dụng) để giúp các lập trình viên tạo ứng dụng. Facebook giúp người dùng tìm kiếm bạn bè, làm tăng giá trị của Facebook đối với họ. Amazon cung cấp dịch vụ kho bãi và vận chuyển cho người bán, giúp họ bán hàng dễ hơn.

Lựa chọn giữa hệ thống mở và hệ thống đóng

Một thách thức lớn là lựa chọn giữa nền tảng mở, chia sẻ hoặc nền tảng đóng, độc quyền. Mô hình mở sẽ thu hút nhiều bên thứ 3 đến gia nhập, thúc đẩy sáng tạo, sự đa dạng và các sản phẩm mới, hạ thấp giá thành do cạnh tranh và tạo một thị trường lớn hơn. Ngược lại, với mô hình đóng, các công ty có nhiều kiểm soát hơn, cho phép kết hợp và sắp xếp tốt hơn các sản phẩm dịch vụ trên nền tảng, tạo trải nghiệm sử dụng ưu việt hơn. Một hệ thống đóng kín cho phép doanh nghiệp vận hành nền tảng nắm nhiều thị phần hơn.

Hệ điều hành Android của Google là hệ thống mở, còn Apple kiểm soát chặt hệ điều hành iOS và xét duyệt cẩn thận các ứng dụng. Vì vậy, Android có thị phần lớn hơn trong khi Apple mang lại trải nghiệm sử dụng ấn tượng hơn. Trong quý 2 năm 2017, Android có 87,7% thị phần toàn cầu so với 12,1% của iOS.18

Trong thị trường thẻ tín dụng, MasterCard và Visa có những hệ thống mở trong đó họ hợp tác với các ngân hàng, để các ngân hàng phát hành thẻ và tìm kiếm những người kinh doanh chấp nhận thẻ. Trái lại, American Express vận hành một hệ thống đóng kín trong đó hãng này đóng vai trò vừa là ngân hàng phát hành thẻ, tìm kiếm các nhà kinh doanh, đồng thời xử lý các giao dịch. Năm 2015, Visa chiếm 56% tổng số giao dịch thẻ trên toàn cầu, theo sau bởi MasterCard, với 26%. Còn American Express chỉ có 3,2% thị phần.19

Đối với hệ thống phần mềm trong xe, BMW đã lựa chọn mô hình mở. Tiến sĩ Michael Würtenberger, giám đốc điều hành bộ phận CarIT của BMW, giải thích:

Chúng tôi chắc chắn muốn một mô hình mở. Chúng tôi muốn không chỉ riêng Google hoặc Apple trong xe chúng tôi. BMW phải hợp tác với cả hai. Hai năm trước, chúng tôi tung ra hệ thống điều khiển-giải trí trong xe nguồn mở đầu tiên, dựa trên hệ điều hành Linux có thể kết hợp với cả phần mềm của Google lẫn Apple. Chúng tôi muốn chia sẻ hệ thống đó với các nhà sản xuất xe khác để đưa vào xe của mình. Nguồn mở là một điều tốt.20

Lựa chọn giữa hệ thống mở hay đóng kín thường không rạch ròi, vì có nhiều phần của một nền tảng có thể để mở hoặc giữ độc quyền.21 Tuy nhiên, nói chung, hệ thống mở tạo ra thị trường lớn hơn còn việc đóng kín tạo trải nghiệm sử dụng tốt hơn. Lựa chọn này sẽ phụ thuộc vào chiến lược của công ty. Chẳng hạn, Google, Apple và Samsung đang tạo ra hệ thống thanh toán trên di động mở để tạo thị trường lớn. Tuy nhiên, Starbucks tạo ra một hệ thống thanh toán đóng kín chỉ dùng được ở cửa hàng Starbucks. Hệ thống này thành công một phần vì mang tới lợi ích đầy thuyết phục cho khách hàng thường xuyên, những người có thể gọi đồ và trả tiền trước, trước khi bước vào Starbucks. (Hình 3-1 cho thấy sự tăng trưởng số giao dịch trên nền tảng thanh toán di động của Starbucks).

a11

Quan hệ đối tác trong hệ sinh thái

Các nền tảng tạo nên một hệ sinh thái các đối tác, và các đối tác này cung cấp sản phẩm và dịch vụ bổ trợ. Từ hệ sinh thái được sử dụng lần đầu vào năm 1930 bởi nhà thực vật học người Anh Roy Clapham, và trở nên phổ biến sau khi được nhà sinh thái học Arthur Tansley dùng để mô tả một cộng đồng các sinh vật tương tác với môi trường tạo thành một hệ thống.22 Các sinh vật chia sẻ tài nguyên, cạnh tranh và hợp tác để cùng tiến hóa. Ý tưởng này được áp dụng vào kinh doanh bởi James Moore trong một bài đăng trên Harvard Business Review năm 1993:

Để nhìn nhận về chiến lược một cách có hệ thống, tôi đề nghị coi một doanh nghiệp không chỉ như một thực thể đơn lẻ trong một ngành mà là một phần của hệ sinh thái kinh doanh bao gồm nhiều ngành. Trong hệ sinh thái kinh doanh, các công ty cùng cố gắng phát triển các năng lực để đổi mới sáng tạo; họ cùng nhau hợp tác và cạnh tranh để tạo ra sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu khách hàng và cùng nhau áp dụng những cải tiến sáng tạo mới.23

Ngày nay, hệ sinh thái kinh doanh càng trở nên quan trọng khi công nghệ đang xóa mờ ranh giới các ngành nghề. “Hệ sinh thái năng động sẽ cho phép các hoạt động, nguồn lực, tiềm năng được luân chuyển một cách linh hoạt trước các thay đổi”, theo các tác giả Peter James Williamson và Arnoud De Meyer. “Nhu cầu của người tiêu dùng, cũng như các công nghệ có thể đáp ứng nhu cầu đó, đều đã thay đổi hoàn toàn. Họ đòi hỏi những giải pháp tinh vi hơn, là sự kết hợp chuyên môn của nhiều công ty khác nhau trên thế giới”.24 Trong khi các thế kỷ 19-20 chú trọng vào tính hiệu quả và kinh tế quy mô (economies of scale), thế kỷ này đòi hỏi các công ty khác nhau phối hợp để cung cấp giải pháp tinh vi và năng động cho người dùng.

Deloitte, một công ty tư vấn, định nghĩa hệ sinh thái kinh doanh là “một cộng đồng năng động và đa dạng những doanh nghiệp tạo ra những giá trị mới thông qua hợp tác và cạnh tranh”.25 Chính sự quay vòng giữa hợp tác và cạnh tranh giữa các cá thể khiến hệ sinh thái khó kiểm soát.

Các công ty trong môi trường này có khả năng kiểm soát khác nhau. Ví dụ, Apple kiểm soát hầu như toàn bộ hệ điều hành iOS của hãng. Các lập trình viên độc lập có ít ảnh hưởng. Ngược lại, Apple từ bỏ bớt quyền kiểm soát khi đưa ra dịch vụ Apple Pay, là sự hợp tác với các ngân hàng và nhà kinh doanh, và phải quản trị chặt chẽ mối quan hệ với đối tác. Trong môi trường phức tạp này, một doanh nghiệp cần hiểu động cơ của các đối tác để quản trị hệ sinh thái một cách hiệu quả. Nỗ lực tung ra dịch vụ Apple Pay là một minh chứng cho sự phức tạp đó.

Tháng 9 năm 2014, Tim Cook, CEO của Apple, ra mắt Apple Pay và nói “Tầm nhìn của chúng tôi là thay thế vật này [cái ví], và chúng tôi sẽ bắt đầu với việc thanh toán”.26 Apple không tìm cách gạt bỏ hệ thống thanh toán hiện tại. Thay vào đó, lựa chọn của Apple là tìm chỗ đứng cho mình trong hệ thống thanh toán hiện tại. Jennifer Bailey, phó giám đốc của Apple Pay, giải thích quyết định này:

Chúng tôi muốn hỗ trợ những gì khách hàng đang sử dụng và cảm thấy hài lòng.

Khách hàng đã quen thuộc với thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ được hỗ trợ bởi đa số các cửa hàng và ngân hàng. Ngân hàng đã làm tốt các khâu trong dịch vụ này: cấp tín dụng, quảng bá thương hiệu, chăm sóc khách hàng và thực hiện thanh toán. Vai trò của Apple chỉ là kết hợp phần cứng, phần mềm và các dịch vụ để đưa trải nghiệm thanh toán lên điện thoại.27

Mục tiêu của Apple khiến hãng này hợp tác với các ngân hàng, cửa hàng và các mạng lưới thanh toán (Mastercard, Visa, American Express). Các đối tác trên đều đã cân nhắc mở dịch vụ thanh toán trên di động của riêng mình. Không lâu sau khi Apple Pay ra đời, một nhóm những doanh nghiệp lớn nhất của Mỹ khai trương Merchant Customer Exchange (MCX) (tạm dịch: Sàn giao dịch doanh nghiệp & khách hàng), Chase tạo ra hệ thống thanh toán di động Chase Pay, Mastercard ra mắt Masterpass, còn Visa giới thiệu Visa Checkout. Trong các quan hệ hợp tác này, các bên cạnh tranh nhau trong việc kiểm soát người dùng. Các ngân hàng không muốn Apple sở hữu giao diện người dùng, khiến họ phụ thuộc vào Apple, nhưng họ cũng không thể phớt lờ Apple, vì Apple là cái tên được khách hàng ưa chuộng.

Một cuộc tranh giành khách hàng tương tự đang diễn ra trong hệ sinh thái của ngành công nghiệp xe hơi. Trong đó có những ông lớn đã có chỗ đứng như GM, Ford và BMW, những công ty mới nổi như Tesla, những hãng công nghệ như Apple và Google đang phát triển công nghệ trong xe như Car Play, và các công ty viễn thông như Verizon, Vodaphone và Telefónica đang tìm kiếm cơ hội trong thời đại xe hơi kết nối mạng (hình 3-2).

Hình 3-2: Hệ sinh thái mới trong ngành chế tạo xe hơi

a12

Bàn về chiến lược của Mercedez-Benz, Wilko Stark, Phó Giám đốc Chiến lược và Kế hoạch sản phẩm của Daimler, nói:

Công ty nào nắm được giao diện người dùng có cơ hội tiếp thị trực tiếp với khách hàng và cá nhân hóa các dịch vụ cho khách hàng dựa vào dữ liệu thu thập được. Chúng tôi đã biết nhiều về mỗi khách hàng, chặng đường lái xe, địa điểm của họ - chúng cũng mang đến cho họ những trải nghiệm mang tính cá nhân.28

Không dễ để kiểm soát được nhiều loại đối tác như vậy. Các doanh nghiệp cần phải hiểu động cơ của mỗi bên và cân bằng giữa lợi ích của mình với của toàn bộ hệ sinh thái. Ví dụ, mặc dù Apple và Google tung ra các hệ thống thanh toán di động cạnh tranh với nhau, mục tiêu của họ lại khác nhau. Mô hình của Apple dựa vào phần cứng, do vậy Apple muốn tạo các dịch vụ bổ trợ cho iPhone, trong khi chiến lược kinh doanh của Google dựa vào dữ liệu và quảng cáo. Không ngạc nhiên, khi ra mắt Apple Pay, Apple cho phép các ngân hàng và các cửa hàng sở hữu dữ liệu. Ngược lại, Google muốn nắm giữ dữ liệu thanh toán trên di động, vì hãng này muốn chứng tỏ từ tìm kiếm có thể dẫn đến mua hàng, qua đó tăng sức thuyết phục cho dịch vụ quảng cáo của mình.

Quản trị

Năm 2016, Facebook hứng chịu búa rìu dư luận sau khi làm ảnh hưởng tới cuộc bầu cử tổng thống Mỹ vì đã không giải quyết nạn tin giả trên trang web của mình, nhất là những tin giả có sức lan tỏa rộng khắp. Mark Zuckerberg, nhà sáng lập và CEO của Facebook, coi những cáo buộc đó là điên khùng, nói Facebook là một nền tảng xã hội mở nơi mọi người có thể tự do bộc lộ quan điểm và không có nỗ lực nào từ Facebook để hướng các quan điểm của mọi người về riêng một bên nào. Trong bài đăng ngày 12 tháng 11 năm 2016, Zuckerberg nói:

Trong các nội dung được đăng lên Facebook, hơn 99% là thật. Chỉ một số lượng nhỏ là tin giả và lừa dối. Những thông tin lừa đảo có đủ loại chứ không chỉ là về chính trị. Như vậy, rất khó để những thông tin đó thay đổi kết quả một cuộc bầu cử.29

Tuy nhiên, giới phê bình không chấp nhận, cho rằng Facebook có ảnh hưởng lớn đến trao đổi quan điểm trong xã hội và phải có trách nhiệm phân biệt thật giả, cũng giống các công ty truyền thông. Dùng công nghệ và đóng góp từ người dùng, Facebook đang cố nhận biết và loại trừ tin giả. Đầu năm 2018, Facebook lại gặp chỉ trích mạnh mẽ vì đã không bảo vệ được dữ liệu người dùng khi có tin Cambridge Analytica, công ty trụ sở ở Anh, dùng dữ liệu người dùng Facebook để đặt quảng cáo nhắm đến đối tượng cụ thể, nhằm ảnh hưởng tới bầu cử tổng thống Mỹ năm 2016.

Để tránh tai tiếng, các công ty sở hữu nền tảng cần hệ thống quản trị tốt với các quy tắc điều chỉnh hoạt động các bên trong hệ sinh thái của mình – dù là để ngăn chặn tin giả hay nội dung đồi trụy trên Facebook mà vẫn khuyến khích tự do ngôn luận, hay để cấm những người bán hàng kém chất lượng trên Amazon mà vẫn tăng số lượng những người bán hàng tốt. Kinh nghiệm từ nhiều nguồn – quản trị doanh nghiệp, tài chính, kế toán, luật quốc tế, hay các nghiên cứu – đều giúp kiểm soát các nền tảng được tốt hơn.

Dựa vào nghiên cứu về thị trường nhân lực y tế và danh sách chờ ghép thận, Alvin Roth, người được trao giải Nobel kinh tế năm 2012, nói: “Kinh tế truyền thống coi thị trường chỉ bao gồm cung và cầu. Một ngành kinh tế mới, gọi là ngành thiết kế thị trường, thừa nhận rằng một thị trường vận hành tốt là phải có những quy tắc chi tiết”.30 Ông cũng giải thích thêm 3 điều cần thiết để thị trường hoạt động trơn tru. Thị trường, hay nền tảng, phải có “độ dày”, tức có số lượng lớn người bán và người mua. Chúng cần phải là một nơi an toàn cho các thành viên đăng tải thông tin và hành động dựa vào các thông tin bí mật mà họ có. Và chúng phải kiểm soát được “sự tắc nghẽn”, tức sự cạnh tranh và phức tạp mà “độ dày” tạo ra.

Kết luận, các nền tảng là cách thức mới để kinh doanh, có thể đòi hỏi góc nhìn “từ ngoài vào”, tức doanh nghiệp phải mở cửa mô hình để hợp tác, thậm chí là với đối thủ cạnh tranh. Để làm được vậy, cần những kỹ năng và nguồn lực mới để quản trị và kiểm soát nền tảng.