Phạm vi kinh doanh

Phạm vi kinh doanh

Năm 1960, Theodore Levitt, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, đăng bài viết gây tranh cãi trên Harvard Business Review, trong đó ông tranh luận rằng các công ty quá chú trọng vào sản phẩm mà không phải vào nhu cầu của khách hàng. Để giúp các nhà quản lý tránh điều này, ông đặt câu hỏi “Các bạn thực sự đang trong ngành kinh doanh nào?”¹ Năm thập kỷ sau, câu hỏi căn bản đó càng trở nên quan trọng, khi các công ty chuyển từ sản phẩm sang nền tảng và ranh giới giữa các lĩnh vực ngày càng mờ nhạt. Nhưng ngay cả khi đa số doanh nghiệp đang cố gắng lấy khách hàng làm gốc, vẫn có nhiều giám đốc cao cấp từ các tập đoàn như General Motors hay Walmart chỉ nhìn vào sản phẩm để xác định mục tiêu hay lĩnh vực kinh doanh.

Hãy cùng tìm hiểu xem Amazon đã vận dụng lời khuyên của Levitt như thế nào.

AMAZON KINH DOANH TRONG LĨNH VỰC NÀO?

Khi Amazon mới khai trương website, vào tháng 7 năm 1995, nhà sáng lập Jeff Bezos muốn dùng Internet để bán sách với giá rẻ. Ông lập ra một hiệu sách ảo, với chi phí cố định thấp và nhiều đầu sách hơn so với một cửa hàng truyền thống. Khái niệm đó trở nên phổ biến, và Bezos nhận ra khách mua những mặt hàng khác cũng sẽ thích hình thức này. Ông bán thêm đĩa nhạc, đồ điện tử, đồ chơi, phần mềm, đồ gia dụng và nhiều mặt hàng khác. Giá cạnh tranh, chủng loại đa dạng và sự tiện dụng của Amazon thách thức các nhà bán lẻ truyền thống như Best Buy, Toys “R” Us, và Walmart.

Năm năm sau, Amazon mở cửa trang web và mời các bên thứ 3 lên bán hàng, với điều kiện họ trả Amazon khoản phí nhỏ. Đôi bên cùng có lợi: hàng hóa trở nên đa dạng hơn mà Amazon không tốn một xu, còn các bên thứ 3 hưởng lợi từ lượng khách sẵn có trên Amazon. Việc mở cửa cho các bên thứ 3 biến Amazon từ nhà bán lẻ trực tuyến thành một nền tảng trực tuyến, buộc Amazon phải xây dựng những cái mới đồng thời phải mời gọi, hướng dẫn và quản trị mạng lưới người bán sao cho trải nghiệm của khách hàng vẫn được đảm bảo. Và phải cạnh tranh với một loạt đối thủ mới bao gồm eBay, Craigslist và các công ty khác.

Các nhà bán lẻ trực tuyến khác, như Flipkart ở Ấn Độ, cũng đang chuyển đổi tương tự và nhận ra rằng chuyển từ mô hình bán lẻ sang mô hình chợ điện tử đòi hỏi thay đổi lớn về hoạt động cũng như nguồn lực.²

Sự ra đời của dịch vụ iTunes vào năm 2001 cho phép người dùng tải về nhạc kỹ thuật số thay vì mua đĩa CD từ cửa hàng. Nhận ra xu hướng này, Amazon ra mắt dịch vụ video theo yêu cầu, ban đầu với tên Unbox sau đổi thành Amazon Instant Video, gần một năm trước dịch vụ xem phim trực tuyến của Netflix. Amazon đã theo sát nhu cầu của người dùng và chuyển từ kinh doanh đĩa CD, DVD sang xem phim trực tuyến, và phải phát triển nguồn lực mới, cạnh tranh với các đối thủ mới như Apple hay Netflix.

Năm 2011, hợp tác với công ty Warner Brothers, Amazon thành lập Amazon Studios chuyên sản xuất phim, và bỗng nhiên trở thành đối thủ của Hollywood. Vì lý do gì mà Amazon, ban đầu là nhà bán lẻ, lại đi theo hướng này? Bởi vì nội dung phim giúp Amazon biến người xem thành người mua hàng. Năm 2016 tại một hội thảo công nghệ gần Los Angeles, Jeff Bezos nói: “Nếu chúng tôi đạt giải Quả cầu vàng, chúng tôi sẽ bán được nhiều giày hơn”.³ Theo như Bezos, phim của Amazon Studios cũng khiến nhiều người đăng ký gói Prime gia hạn dịch vụ hơn, và “tỷ lệ dùng thử rồi đăng ký hẳn gói Prime cũng cao hơn ở những khách hàng có xem phim trực tuyến”.⁴ Ra mắt năm 2015, Prime miễn phí giao hàng trong vòng 2 ngày, với chi phí của gói ban đầu là 79 đô-la/năm sau tăng lên 99 đô-la/năm. Tới năm 2017, Amazon đã có gần 75 triệu người dùng Prime trên toàn thế giới.⁵ Phí đăng ký không chỉ mang về cho Amazon 7,5 tỷ đô-la mỗi năm, mà người dùng Prime còn là những người mua sắm nhiều gấp đôi.⁶ Các phim của Amazon vừa khiến người dùng trung thành hơn với Prime, vừa lôi cuốn khách hàng mới. Năm 2015, Giám đốc tài chính (CFO) của Amazon, Tom Szkutak, khen ngợi khoản đầu tư 1,3 tỷ đô-la của Amazon vào làm phim đã góp phần quan trọng trong việc thu hút khách hàng mới đến với dịch vụ của Amazon, bao gồm Prime.⁷ Năm 2017, Amazon chi 4,5 tỷ đô-la để làm phim mang thương hiệu riêng.⁸

Nhưng phạm vi kinh doanh của Amazon không dừng lại ở bán lẻ và làm phim. Năm 2007, Amazon tung ra thiết bị đọc sách Kindle, gần 3 năm trước iPad. Đến lúc này, Amazon, khởi đầu nhờ bán lẻ, đã xâm nhập lĩnh vực sản xuất thiết bị. Kindle được thiết kế để giúp bán sách điện tử (ebook) khi mà người đọc chuyển từ sách giấy sang sách kỹ thuật số. Phải nói rằng, chiến lược của Amazon cho Kindle khác so với chiến lược của Apple cho iPad. Apple nhận doanh thu hầu hết từ thiết bị, còn Amazon coi Kindle như “dao cạo”, bán với giá thấp (thậm chí không lãi) để kiếm nhiều tiền hơn nhờ bán sách điện tử, tức “lưỡi dao” (mô hình kinh doanh còn được gọi là “lưỡi và dao cạo”). Khi người dùng ngày càng dành nhiều thời gian trước màn hình di động, Amazon tung ra điện thoại Fire vào tháng 7 năm 2014. Fire không được ưa chuộng, nhưng liệu bước đi vào thị trường này có phải sai lầm? Cũng có thể. Nhưng kịch bản thành công nếu xảy ra sẽ đem lại lợi nhuận khổng lồ.

Gần đây hơn, Amazon tung ra các thiết bị khác như nút bấm Amazon Dash, cho phép người dùng mua hàng từ hơn một trăm thương hiệu, và Echo, trợ lý ảo nhận biết giọng nói, có thể chơi nhạc trực tuyến, tìm kiếm thông tin, và tất nhiên đặt hàng từ trên Amazon một cách thuận tiện.⁹ Echo được tung ra vào tháng 11 năm 2014, và trong 2 năm đã bán được gần 11 triệu chiếc ở Mỹ, còn các lập trình viên đã tạo ra hơn 12.000 ứng dụng hay còn gọi là “kỹ năng” cho thiết bị này. Giọng nói ngày càng trở thành phương thức giao tiếp với thiết bị, và về mặt này, Amazon đã ở vị thế chắc chắn nhờ vào Echo.

Amazon cũng thành lập mảng kinh doanh quảng cáo, cạnh tranh trực tiếp với Google. Với số lượng người dùng khổng lồ, Amazon biết thói quen tìm kiếm và mua hàng của họ, và dùng kho tàng dữ liệu phong phú đó để đặt quảng cáo có tác động nhiều nhất với người dùng. Trong khi Google chỉ biết người dùng có ý định mua hàng, Amazon biết được người đó có thực sự mua hay không, một thông tin hữu ích cho nhà sản xuất, những người đang chi ngày càng nhiều ngân sách quảng cáo trực tuyến trên Amazon. Sự thay đổi đó đã mang lại cho Amazon 3,5 tỷ đô-la doanh thu quảng cáo trong năm 2017.¹⁰Nhưng một mục tiêu lớn hơn với Amazon là thay thế Google làm cỗ máy tìm kiếm sản phẩm, sao cho người mua hàng sẽ bắt đầu tìm kiếm trên Amazon, chứ không phải trên Google. Như vậy, Amazon sẽ phải chi ít tiền hơn cho quảng cáo trên Google, và Amazon cũng sẽ kiểm soát thị trường nhiều hơn. Tháng 10 năm 2015, thăm dò 2.000 người tiêu dùng Mỹ cho thấy 44% trong số họ tìm trực tiếp trên Amazon, so với 34% dùng các trang tìm kiếm như Google hay Yahoo.¹¹

Eric Schmidt, chủ tịch điều hành của Google, thừa nhận xu hướng này. “Mọi người không nghĩ Amazon là cỗ máy tìm kiếm”, Schmidt nói, “nhưng khi tìm mua thứ gì đó, thường là bạn lên tìm trên Amazon”.¹²

Có lẽ gây tranh cãi hơn cả là quyết định của Jeff Bezos tiến vào thị trường điện toán đám mây, với dịch vụ Amazon Web Services (AWS). Bỗng nhiên Amazon có hàng loạt đối thủ cạnh tranh khác, như IBM. Một nhà bán lẻ đang làm gì trong mảng điện toán đám mây? AWS giúp Amazon dễ dàng tăng quy mô hoạt động để đáp ứng tăng trưởng sau này, cho phép Amazon học hỏi từ các công ty thương mại điện tử khác cũng trên nền tảng AWS. Nó cũng cho phép Amazon biến các máy chủ web nhàn rỗi thành doanh thu. Như vậy , AWS vừa là cách để Amazon xây dựng tiềm lực công nghệ để trở thành gã khổng lồ trên Internet, đồng thời kiếm lời từ tiềm lực này.

Bước đi đó của Bezos tiềm ẩn nhiều rủi ro và nhiều chuyên gia đã đặt dấu hỏi. Bài viết năm 2008 trên tạp chí Wired không ủng hộ quyết định này. “Trong nhiều năm, Phố Wall và Thung lũng Silicon không hiểu nổi tính thích rẽ ngang rẽ ngửa vốn nổi tiếng của Bezos”, Wired viết. “Ông ấy còn ấp ủ gì nữa nhỉ? Tàu vũ trụ chăng? Jeff, ông là nhà bán lẻ. Tại sao bỏ qua các món hàng đắt tiền kia để đi theo mấy bit bộ nhớ đám mây rẻ tiền?”¹³ Bezos trả lời: “Chúng tôi có bị hiểu lầm cũng không sao. Chúng tôi quen rồi”.¹⁴ Quý 4 năm 2017, AWS mang về 5 tỷ đô-la doanh thu, cả năm đạt 17 tỷ đô-la, tăng 43% so với năm trước.¹⁵

Thành công của Amazon trong việc mở rộng phạm vi kinh doanh mà vẫn nắm bắt nhu cầu khách hàng là không thể phủ nhận. Từ khi thành lập, Amazon đã tăng trưởng ở mức chóng mặt, với giá cổ phiếu tăng gần 600 lần.

KINH DOANH XOAY QUANH KHÁCH HÀNG, KHÔNG PHẢI SẢN PHẨM HAY ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Các sản phẩm, dịch vụ đa dạng của Amazon và các đối thủ cạnh tranh cũng đa dạng không kém, được minh họa trong hình 1-1. Là nhà bán lẻ trực tuyến, Amazon cạnh tranh với Barnes & Noble, Best Buy và Walmart. Là nền tảng chợ điện tử, Amazon cạnh tranh với eBay. Trong mảng điện toán đám mây, Amazon giành giật thị phần với IBM, Google và Microsoft. Amazon cũng chạy đua với các đối thủ xem phim trực tuyến đáng gờm Netflix và Hulu.

Amazon Studios lại đương đầu với Disney và NBC Universal Studios trong sản xuất phim. Xâm nhập thị trường di động, Amazon bước vào chiến trường khốc liệt giữa Apple, HTC, Samsung. Việc mở dịch vụ quảng cáo đã biến Amazon thành đối thủ của Google.

Hình 1-1: Các sản phẩm, dịch vụ của Amazon và các đối thủ cạnh tranh

Hầu hết công ty định hướng kinh doanh dựa vào sản phẩm hoặc đối thủ cạnh tranh – chẳng hạn, bạn tự coi mình thuộc lĩnh vực ngân hàng hoặc xe hơi. Nhưng khó có thể định nghĩa Amazon đơn giản như vậy. Amazon đã mở rộng phạm vi kinh doanh xoay quanh khách hàng.

Không chỉ công ty công nghệ mới có thể định hướng kinh doanh dựa vào khách hàng. John Deere, công ty thiết bị và dụng cụ trồng trọt, thành lập năm 1837 bởi một thợ rèn thường bán những chiếc cày bằng sắt cho nông dân.¹⁶

Đến năm 2014, công ty này đã đạt doanh thu 36 tỷ đô-la trên toàn thế giới và thuê gần 60.000 nhân công.¹⁷ Trong hàng thập kỷ, John Deere đã rất thành công trong việc bán máy móc hạng nặng cho nông dân và các công ty xây dựng, nhưng đầu những năm 2000, hãng này bắt đầu phát triển phần mềm và gắn cảm biến vào sản phẩm. Các thiết bị mới nhất có thể lái theo đường có sẵn một cách chính xác tới mức không bị lệch quá chiều rộng một ngón tay cái.¹⁸ Sau đó, John Deere tạo thêm 2 đơn vị mới: công nghệ di động và dịch vụ nông nghiệp.

Đến giữa thập niên 2000, John Deere đã dùng dữ liệu từ hơn 300.000 mẫu đất để giúp nông dân tối ưu hóa việc dùng phân bón.¹⁹ Chẳng mấy chốc, công ty chuyển từ sản xuất thiết bị trồng trọt sang cung cấp dịch vụ quản lý nông trại, bao gồm đoán trước máy móc phải bảo trì, dự báo thời tiết, tối ưu hóa hạt giống, tưới tiêu dựa vào các cảm biến từ xa (xem hình 1-2).

Công ty này cũng lên kế hoạch mở rộng giao diện lập trình ứng dụng (API) để các lập trình viên bên ngoài có thể tìm thêm nhiều cách tận dụng các công nghệ và thông tin đó.²⁰

Các công ty xe hơi, trước đây thường gói gọn trong việc sản xuất và bán xe hơi, giờ đã thức giấc trước sự cạnh tranh từ các công ty đi chung xe như Uber, vốn đang giúp người sử dụng có thể đi lại mà không cần phải sở hữu hay thuê một chiếc xe. Giờ đây, các nhà sản xuất xe hơi đã phản ứng bằng cách coi mình thuộc lĩnh vực “đi lại” và cũng triển khai các dịch vụ đi chung xe, ngay cả khi các dịch vụ đó sẽ cắt bớt nhu cầu mua xe, điều mà các nhà sản xuất vốn lo ngại. Tuy nhiên, những dịch vụ đó, như Mercedes Car2Go và BMW Now, có tiềm năng khiến giới trẻ thích thú, những người chưa bị thu hút bởi các nhãn hiệu này nhưng sẽ bắt đầu tiếp xúc với chúng, và có thể trở thành khách hàng trung thành sau này.

Hình 1-2: Sự chuyển đổi của John Deere

Nguồn: Mô phỏng từ bài viết “How Smart, Connected Products Are Transforming Competition” của Michael E. Porter và James E. Heppelmann, Harvard Business Review, tháng 11 năm 2014.

RANH GIỚI CẠNH TRANH CŨ KHÔNG CÒN

Tới đây, các ví dụ đã cho thấy cạnh tranh không còn bó hẹp trong một lĩnh vực công nghiệp hay sản phẩm truyền thống nữa. Sự phát triển chóng mặt của công nghệ đã khiến dữ liệu và phần mềm trở nên thiết yếu với mọi ngành, và nhanh chóng xóa mờ các ranh giới. Trong một bài viết trên Harvard Business Review năm 2014, Michael E. Porter và James E. Heppelmann cho rằng các thiết bị thông minh, kết nối – hay còn gọi là Internet Vạn vật – khiếncạnh tranh không còn dựa nên chức năng của sản phẩm đơn lẻ, mà dựa trên tính hiệu quả của cả hệ thống, trong đó một công ty thường chỉ là một trong nhiều bên tham gia.²¹

Có nhiều công ty mới, dù là khởi nghiệp hay từ một ngành khác, đã xâm nhập thị trường và làm các ông lớn trở tay không kịp. Amazon làm Google ngạc nhiên khi trở thành đối thủ nặng ký trong thị trường tìm kiếm trực tuyến. Apple đang tuyển mộ nhiều kỹ sư xe hơi đến mức làm ngành xe hơi phải dè chừng. Netflix, và gần đây nhất là các dịch vụ xem phim trực tuyến như HBO và CBS đang làm đau đầu Comcast và các công ty truyền hình cáp.

Thường những ông lớn đã sơ suất tạo cơ hội cho các công ty mới vì đã lờ đi sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng do tác động của công nghệ. Netflix thay đổi kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ xem phim theo nhu cầu, và mặc dù các nhà cung cấp truyền hình cáp cuối cùng cũng đã tạo ra khái niệm xem TV ở mọi nơi, cho phép khách hàng của họ xem phim ở bất cứ đâu, họ đã lãng phí vài năm và cho đến giờ họ vẫn đang phải hoàn thiện. Trong một hội thảo cuối năm 2015, Reed Hastings, CEO của Netflix, nói: “Chúng tôi luôn sợ dịch vụ xem TV mọi lúc mọi nơi. Họ [các công ty truyền hình cáp] đã có nhiều nội dung qua hệ thống truyền hình cáp, nay lại cho phép khán giả xem theo nhu cầu, mà cước phí dịch vụ hằng tháng vẫn vậy. Thế nhưng, họ vẫn không thể khiến dịch vụ đó cất cánh, đối với tôi điều đó quả thực khó hiểu”.²² Nếu Comcast hiểu nhu cầu người dùng đã thay đổi và chuyển đổi dịch vụ của mình theo người dùng, chắc hẳn công ty này đã đẩy lùi được xu hướng “cắt dây cáp” – tức hủy bỏ thuê bao truyền hình cáp để đến với các dịch vụ trực tuyến như Netflix, Hulu và HBO Now. Tương tự, Uber có thể đã không thành công như vậy nếu các hãng taxi nắm bắt được nhu cầu khách hàng và cung cấp cho họ một cách thức tiện dụng để gọi và trả tiền taxi.

GIÁ RẺ, KHÁC BIỆT KHÔNG CÒN LÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

Năm 1979, Michael Porter, một đồng nghiệp của tôi ở Trường Kinh doanh Harvard, đăng một bài viết trong đó ông lập luận rằng một công ty có thể theo đuổi 1 trong 2 lợi thế cạnh tranh: giá rẻ, hoặc giá trị khác biệt (sản phẩm càng khác biệt giá càng cao).²³ Ông cho rằng để trở thành nhà sản xuất giá rẻ cần quy mô lớn và hoạt động hiệu quả, trong khi tạo giá trị khác biệt cần đổi mới sản phẩm và dịch vụ. Tuy vậy, phạm vi kinh doanh đã mở rộng và ranh giới giữa các ngành không còn quá rạch ròi, và doanh nghiệp cần phải nghĩ lại về lợi thế cạnh tranh và thế mạnh cốt lõi của mình.

Amazon có thế mạnh cốt lõi gì đã giúp công ty này vào được các thị trường rời rạc như bán lẻ trên mạng, điện toán đám mây, phần cứng, quảng cáo trực tuyến, truyền thông trực tuyến và sản xuất nội dung? Mặc dù Amazon bắt đầu với lợi thế là giá rẻ (không phải đầu tư xây dựng cửa hàng), Amazon đã không dựa hoàn toàn vào lợi thế đó. Thay vào đó, Amazon đã xây dựng thế mạnh ở 3 mảng:

● Hiểu sâu về khách hàng thông qua phân tích dữ liệu về họ. Điều này thấy rõ ở cách Amazon giới thiệu sách, phim cho người dùng và đưa ra các dịch vụ mới.

● Hậu cần (logistics) cho nhà kho và vận chuyển ngang với hậu cần của FedEx và UPS. Đầu tư vào thiết bị bay không người lái và đội xe tải của riêng mình càng khiến Amazon mạnh hơn về hậu cần.

● Biết cách quản lý hạ tầng công nghệ của mình. Điều này đã giúp Amazon không chỉ trở thành nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất, mà còn là đối thủ nặng ký trong mảng điện toán đám mây.

Những thế mạnh này chỉ thuộc về Amazon và các đối thủ khó mà cạnh tranh được. Chẳng hạn, khả năng phân tích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng cho phép Amazon có chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (cash conversion cycle) là âm 14 ngày, so với 10 ngày của Walmart và 27 ngày của Target.²⁴ (Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt bằng số ngày chuyển đổi hàng tồn kho cộng với số ngày chuyển đổi các khoản phải thu, trừ đi số ngày chuyển đổi các khoản phải trả. Amazon đã giảm thời gian hàng tồn kho bằng cách dự đoán chính xác nhu cầu tiêu dùng. Số ngày chuyển đổi các khoản phải thu thấp vì Amazon nhận được tiền ngay lập tức từ người mua hàng, đồng thời có tới 30-60 ngày để thanh toán với các nhà cung cấp. Với chu kỳ chuyển đổi tiền mặt là âm 14 ngày, Amazon thực chất đang giữ tiền của các nhà cung cấp để làm lợi cho chính mình. Đoán được chính xác nhu cầu, Amazon có thể đặt các mặt hàng cần thiết đến các kho chứa nhất định và bảo đảm sẽ vận chuyển hàng trong vòng 2 tiếng ở một số khu vực nhất định, thông qua dịch vụ mới, Prime Now.

LỢI THẾ MẠNH MẼ NHỜ SẢN PHẨM BỔ TRỢ VÀ HIỆU ỨNG MẠNG LƯỚI

Trong thế giới kết nối ngày nay, lợi thế cạnh tranh bền vững đến từ việc cung cấp một hệ thống các sản phẩm bổ trợ và kết nối với nhau, và tạo ra các nền tảng có hiệu ứng mạng lưới mạnh khiến khách hàng khó chuyển sang dịch vụ khác. Các công ty điện thoại di động như Nokia chỉ dựa vào sản phẩm cho đến khi Apple chuyển sang kinh doanh dựa trên nền tảng, tại đó iPhone càng có giá trị khi càng có nhiều ứng dụng được tạo ra cho nó. Tuy lợi thế của iPhone ngày càng giảm so với dòng Galaxy của Samsung, nhưng iPhone vẫn ở vị thế dẫn đầu phần lớn nhờ các dịch vụ bổ sung, như iTunes và FaceTime, khiến khách hàng khó chuyển sang hãng khác.

Các nhà bán lẻ truyền thống như Walmart và Best Buy đã bắt đầu bán hàng qua mạng nhưng vẫn chưa thu hút được nhiều khách hàng, dù giá cả ở Walmart và Best Buy còn rẻ hơn Amazon đối với nhiều mặt hàng. Mặc dù Amazon bắt đầu là nơi mua hàng giá rẻ, qua thời gian công ty này đã tạo ra hàng loạt các dịch vụ bổ trợ khác (nhạc và phim không mất thêm tiền cho các thành viên của Prime) làm lợi thế cạnh tranh mới của mình.

Paytm, công ty khởi nghiệp Ấn Độ do Alibaba hậu thuẫn, minh họa khá tốt cho ý tưởng về sản phẩm bổ trợ. Paytm bắt đầu là dịch vụ cho phép khách hàng nạp tiền để dùng mạng di động trả trước (và thu một khoản phí nhỏ từ các nhà mạng). Không lâu sau công ty này tung ra các dịch vụ bổ trợ, và khách hàng có thể dùng tiền từ ví Paytm để mua vé xe bus và tàu. Họ có thể dùng nó để trả phí Uber và các dịch vụ online-to-offline (các dịch vụ dùng không gian trực tuyến để thu hút khách tới cửa hàng). Người dùng có thể dùng Paytm để trả tiền cho người khác (thanh toán ngang hàng peer-to-peer). Họ có thể dùng Paytm để thanh toán trên các gian hàng offline, bao gồm hàng triệu cửa hàng nhỏ, nơi chủ cửa hàng chỉ cần đặt mã QR trên quầy thanh toán thay vì phải nhập về máy nhận thanh toán thẻ (POS) có giá đắt đỏ. (Không giống các công ty thẻ tín dụng, Paytm không lấy phí của chủ cửa hàng. Nhưng Paytm có tính phí với các cửa hàng lớn, và với người thanh toán nếu họ chuyển tiền ra khỏi hệ thống Paytm. Điều này khuyến khích người dùng Paytm giữ tiền trong mạng lưới Paytm). Cuối cùng, khách hàng có thể dùng tiền trong ví Paytm để mua hàng trên mạng. Năm 2015, ngân hàng trung ương của Ấn Độ trao giấy phép hoạt động ngân hàng cho Paytm và một số nhà mạng để cung cấp dịch vụ ngân hàng trên di động cho hàng triệu người tiêu dùng chưa có cơ hội sử dụng dịch vụ ngân hàng ở nước này. Bằng cách thêm các dịch vụ bổ trợ, Paytm tăng giá trị của sản phẩm ví điện tử trong mắt người dùng. Giữa năm 2017, Paytm đã có hơn 200 triệu ví điện tử. Trong quá trình tạo ra những dịch vụ đó, Paytm đã mở rộng phạm vi kinh doanh, tạo ra những lợi thế mới (hoạt động như một chợ điện tử, như một ngân hàng), và bắt đầu cạnh tranh với các đối thủ mới.

Trong nhiều trường hợp, giá trị một sản phẩm tăng dần khi càng có nhiều người sử dụng nó, như ứng dụng nhắn tin WhatsApp. Đây là hiệu ứng mạng lưới trực tiếp. Thêm nữa, khi một sản phẩm trở thành nền tảng kết nối giữa người mua và người bán (ví dụ, eBay), lại có hiệu ứng mạng lưới gián tiếp. Điều này có nghĩa là khi có thêm người bán hàng, người mua sẽ có thêm lý do để dùng nền tảng đó. Vòng lặp lại này dẫn đến thị trường cạnh tranh mà trong đó đối thủ lớn nhất sẽ giành hết thị phần, và các công ty khác khó lòng cạnh tranh dù có sản phẩm dịch vụ tốt hơn với giá rẻ hơn.

Các công ty đã có lợi từ hiệu ứng mạng lưới gián tiếp bao gồm Uber, Airbnb, Match.com, Flipkart và nhiều cái tên khác. Hình 1-3 cho thấy những cách truyền thống để mang lại giá trị cho khách hàng đã thay đổi hoàn toàn trong kỷ nguyên kỹ thuật số. Trong những thập kỷ gần đây, các công ty được phân loại dựa trên sản phẩm, và mục tiêu của họ là cung cấp sản phẩm đó cho đối tượng khách hàng nhất định. Các nguyên tắc chiến lược truyền thống của Michael Porter có thể được ứng dụng trong môi trường như vậy, và các công ty phải làm sao để làm ra sản phẩm tốt hơn hoặc rẻ hơn. Ngành xe hơi, hàng tiêu dùng, ngân hàng đều đã theo mô hình này.

Tuy nhiên, các công ty như Amazon đã khai thác được sự cộng hưởng giữa các sản phẩm bổ trợ bằng cách dùng chiếc lược “lưỡi và dao cạo” trong đó “dao cạo” (như máy đọc sách Kindle) được bán phá giá để giúp bán được nhiều “lưỡi dao” hơn (sách điện tử). Cần lưu ý rằng, để chiến lược đó đạt kết quả, cấu trúc và cơ cấu lương thưởng trong doanh nghiệp phải rời xa khỏi mô hình xoay quanh các sản phẩm truyền thống. Lương thưởng cho quản lý dòng sản phẩm Kindle không thể chỉ dựa vào doanh số của sản phẩm đó. Mục tiêu của người quản lý đó không phải là lợi nhuận từ dòng Kindle mà là bán được nhiều sách điện tử. Nếu một công ty theo chiến lược các sản phẩm bổ trợ, các đối thủ khác có thể khó mà cạnh tranh. Năm 2016, Amazon cho hơn 20.000 người bán hàng trên trang web của công ty vay các khoản vay nhỏ, có giá trị tổng cộng hơn 1 tỷ đô-la.²⁵ Amazon hoàn toàn có thể cho vay các khoản đó với lãi suất thấp hơn các ngân hàng, vì đối với Amazon, các khoản vay đó như “dao cạo” sẽ giúp kiếm nhiều tiền hơn từ việc thu phí giao dịch của những người bán hàng trong tương lai. Như vậy, nếu các khoản vay, vốn dịch vụ cốt lõi của ngành ngân hàng, lại trở thành sản phẩm bổ trợ đối với Amazon, rất khó để các ngân hàng có thể cạnh tranh.

Hình 1-3: Những cách mới để mang lại giá trị và tạo lợi thế cạnh tranh

Trong một thế giới kết nối, giá trị của sản phẩm như WhatsApp hoặc Uber càng tăng nếu càng nhiều người sử dụng, dù sản phẩm không thay đổi. Điều đó dẫn đến thị trường “được ăn cả” khi mà các đối thủ khó mà cạnh tranh với gã khổng lồ dù họ có giá rẻ hay sản phẩm khác biệt. Amazon là một nhà bán lẻ không đạt được hiệu ứng mạng lưới cho đến khi hãng này biến thành chợ điện tử có sự tham gia của những bên bán hàng thứ ba. Trong Chương 4, chúng ta sẽ bàn xem các công ty truyền thống như GE đang nghĩ lại chiến lược của mình như thế nào bằng cách chuyển từ sản phẩm sang nền tảng để tận dụng hiệu ứng mạng lưới.

Chiến lược tham vọng nhất là làm sao để hưởng lợi từ cả hiệu ứng mạng lưới lẫn sản phẩm bổ trợ. Khi Tencent khai trương dịch vụ WeChat ở Trung Quốc năm 2011, dịch vụ này chỉ bao gồm nhắn tin, tương tự như WhatsApp, và nó đã hưởng lợi từ hiệu ứng mạng lưới. Khi phổ biến hơn và trở thành phương tiện nhắn tin ưa thích của hầu hết người dùng Trung Quốc, Tencent bắt đầu xây dựng các dịch vụ bổ trợ trong WeChat. Giờ đây, người dùng WeChat có thể thanh toán hóa đơn điện nước, gọi bánh pizza, hẹn khám bác sĩ, và quẹt mã QR ở siêu thị. Dịch vụ thanh toán của WeChat đang thách thức Alipay của Alibaba.

Chiến lược này có lợi không chỉ cho công ty công nghệ. Nike tung ra vòng đeo tay theo dõi sức khỏe Fuelband và lập ra Nhóm Chạy bộ Nike+ để khuyến khích khách hàng chạy và tập thể dục với cộng đồng Nike+ toàn cầu.

Peloton, khi tung ra máy đạp xe tập thể dục, không chỉ quảng bá đó là máy đạp xe tốt, mà còn đưa ra hàng loạt các video tập thể dục mà người dùng có thể đăng ký hằng tháng. Peloton cũng cung cấp các lớp học được phát trực tiếp mà người dùng có thể xem từ nhà. Đồng thời, các chỉ số tập luyện như nhịp tim, năng lượng tiêu tốn, xếp hạng trong lớp được hiển thị bên dưới màn hình. Các lớp học có tới hàng trăm người là không hiếm, không những tạo cảm giác cộng đồng mà còn tạo môi trường cạnh tranh khiến họ nỗ lực thêm trong tập luyện. US Foods, công ty phân phối thực phẩm cho các nhà hàng, cũng có dịch vụ bổ trợ để giúp khách quản lý kho hàng, giảm lãng phí và tối ưu hóa lao động. Hãng này cũng xây dựng nền tảng để kết nối hàng nghìn nhà cung cấp nhỏ với lượng khách dồi dào của mình, tương tự như khi Amazon cho phép các bên thứ 3 lên bán hàng trên trang của mình.

DỮ LIỆU VÀ KHÁCH HÀNG TRỞ NÊN VÔ GIÁ

Hai loại tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp ngày nay là dữ liệu và khách hàng, nhưng lại không hiện lên trong bảng cân đối kế toán. Các hệ thống báo cáo tài chính, có nhiệm vụ báo cáo công ty hoạt động tốt hay không, lại chỉ chú trọng vào tài sản hữu hình.

Khách hàng tạo ra hiệu ứng mạng lưới mạnh mẽ, và cũng là cơ hội để doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bổ trợ. Amazon đã tận dụng chiến lược này rất hiệu quả. Không khó để nhận ra cách Amazon đã tung ra những dịch vụ mới nhắm đến số lượng khổng lồ người dùng Prime sẵn có. Tháng 5 năm 2017, có tin đồn Amazon đang nhắm đến thị trường thuốc ở Mỹ có giá trị 465 tỷ đô-la. Nếu Amazon có thể bán sách và các mặt hàng khác cho người dùng Prime vốn tin tưởng công ty, tại sao không thể bán thuốc cho cùng những khách hàng đó? T-Mobile, nhà mạng viễn thông ở Mỹ, có hơn 70 triệu khách hàng, bắt đầu tặng pizza miễn phí vào ngày thứ Ba, rồi đến vé xem phim miễn phí, gói đặt tạp chí dài hạn và phiếu mua xăng giảm giá. Sự trao đổi này có lợi cho đôi bên. Nhà cung cấp các sản phẩm trên tiếp cận được với lượng khách hàng của T-Mobile để cho họ dùng thử sản phẩm, còn T-Mobile lại được tiếng thơm là tạo thêm giá trị mà khách hàng không tốn thêm một xu.

“Dữ liệu là nguồn dầu mỏ mới” là tiêu chí kinh doanh thời nay. Không giống như các tài sản hữu hình, dữ liệu không “cạn kiệt”. Dữ liệu có thể được sao chép, vận dụng bằng nhiều cách mà không giảm giá trị. Trên thực tế, giá trị dữ liệu càng tăng sau khi thu thập càng nhiều dữ liệu, như một “hiệu ứng mạng lưới” riêng của dữ liệu. Loa thông minh Amazon Echo càng hoạt động tốt hơn khi có nhiều người sử dụng và tạo cơ hội cho Amazon hoàn thiện sản phẩm. Tesla cải tiến thuật toán cho xe tự lái và cập nhật phần mềm đều đặn với dữ liệu mới từ những chiếc xe. Trí tuệ nhân tạo và Internet Vạn vật đang tạo ra những sản phẩm có khả năng học và tự cải thiện nếu được dùng càng nhiều, bởi càng nhiều dữ liệu được thu thập giúp các tính năng được căn chỉnh tốt hơn. Những hiệu ứng này cũng sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh. Dù General Motors và Ford có tạo ra những chiếc xe với tính năng ưu việt hơn, lượng dữ liệu khổng lồ Tesla thu thập được từ xe tự lái vẫn sẽ là lợi thế cạnh tranh dài lâu cho hãng này.

PHẠM VI KINH DOANH RỘNG CẦN NGUỒN LỰC MỚI

Khi tung ra Kindle2, Jeff Bezos đã giải thích rằng Amazon đã đi từ bán đồ điện tử sang sản xuất chúng: “Có 2 cách mở rộng kinh doanh… Đó là xem bạn giỏi điều gì và củng cố kỹ năng đó. Hoặc xác định xem khách hàng cần gì và đi ngược lại, thậm chí nếu đó là các kỹ năng mới phải học. Kindle là một ví dụ của việc đi ngược từ nhu cầu khách hàng xác định kỹ năng cần có”.26 Các công ty truyền thống thường rẽ ngang sang các lĩnh vực mới nơi họ có thể tận dụng thế mạnh sẵn có. Tuy nhiên, quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải theo sát thay đổi của nhu cầu người dùng và đầu tư vào các thế mạnh mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Tới năm 2006, nửa số nhân viên của John Deere là kỹ sư và công ty dự kiến tuyển thêm nhiều tài năng ngành kỹ thuật nữa để có được những thế mạnh mới như trí tuệ nhân tạo hay dẫn đường bằng vệ tinh. “Chúng tôi được biết đến là công ty cung cấp máy kéo và máy cắt cỏ chất lượng tốt. Nhiều người không biết chúng tôi cũng chú trọng vào đổi mới sáng tạo trong công nghệ thông tin”, Larry Brewer, quản lý toàn cầu về dịch vụ hạ tầng của John Deere, nói.

Khi John Deere tiến vào mảng các dịch vụ gia tăng như dự đoán bảo trì, phân tích và tối ưu hóa mùa vụ, công ty này đã phải tạo nguồn lực lớn cho việc phân tích dữ liệu. Năm 2015, Charles Schleusner, từng làm việc trong Nhóm Giải pháp Thông minh của John Deere, chia sẻ rằng có ít hơn 40% số nông dân ở Bắc Mỹ ghi lại kết quả thu hoạch và số người ghi lại công đoạn gieo hạt, bón phân, bón thuốc trừ sâu còn ít hơn.

John Deere nhìn ra mình có thể đóng vai trò giúp nông dân tận dụng dữ liệu để ra quyết định tối ưu hơn, và vì vậy đã đầu tư vào các nguồn lực, thế mạnh mới để theo đuổi mục tiêu đó.

MỞ RỘNG PHẠM VI BAO NHIÊU LÀ ĐỦ?

Đến đây, có lẽ nhiều người sẽ thắc mắc liệu mở rộng phạm vi kinh doanh có dẫn đến sự dàn trải hay không. Chẳng phải thành công của Apple đến từ việc dồn trọng tâm vào chế tạo các sản phẩm nhỏ gọn có thể đặt vừa vặn trên một chiếc bàn? Liệu một công ty có thể làm tốt mọi thứ hay không? Chẳng phải các cuốn sách chiến lược kinh doanh dạy chúng ta phải tập trung vào năng lực cốt lõi để không bị dàn trải?

Sự đắn đo phải lựa chọn phạm vi kinh doanh nhỏ hẹp hay rộng lớn là một bài toán cần thiết và bổ ích. Doanh nghiệp cần đặt mình vào vị trí của khách hàng và tự hỏi làm sao để các năng lực cốt lõi của mình có thể phục vụ nhu cầu của họ. Apple đang chiêu mộ hàng trăm kỹ sư ô tô, và có lời đồn rằng Apple sẽ sản xuất dòng xe hơi của riêng mình. Có phải Apple đang mất trọng tâm? Nếu nghĩ rộng hơn, một chiếc xe suy cho cùng cũng là một sản phẩm di động, và các kỹ năng cốt lõi của Apple – như tạo ra giao diện người dùng trơn tru – càng trở nên quan trọng hơn khi mà người lái xe đang đòi hỏi chiếc xe và các thiết bị di động phải được tích hợp một cách nhịp nhàng. Nếu một chiếc xe dần trở thành một phần mềm có 4 bánh, chắc hẳn Apple sẽ cạnh tranh tốt trong ngành này. Apple đã lựa chọn hướng kinh doanh bao gồm sự gắn kết chặt chẽ giữa phần cứng và phần mềm, và chiến lược này đòi hỏi Apple phải đầu tư thêm vào phần cứng, tức chiếc xe ô tô.

Lãnh đạo các ngành đang dần nhìn ra thực tế này. Phát biểu tại Hội chợ Điện tử Tiêu dùng CES ở Las Vegas tháng 1 năm 2016, Mark Fields, bấy giờ đang là CEO của công ty Ford Motor, đã nói: “Các bạn sẽ thấy chúng tôi thay đổi toàn diện, trở thành một công ty ô tô và cả dịch vụ đi lại (mobility). Bạn sẽ thấy chúng tôi chú ý nhiều hơn tới dịch vụ vận tải, đồng thời vẫn tập trung vào mảng kinh doanh ô tô cốt lõi”.29 Tháng 5 năm 2017, Jim Hackett, chủ tịch của Ford Smart Mobility, thay thế Mark Fields trong vai trò CEO, báo hiệu sự thay đổi sâu sắc trong chiến lược của Ford.