Quản trị chuyển đổi kỹ thuật số

Dẫn dắt quá trình chuyển đổi là điều không hề dễ dàng trong một tổ chức lớn và lâu đời, và còn khó khăn hơn trong bối cảnh các biến đổi về công nghệ và mô hình kinh doanh mới khiến tương lai càng trở nên khó đoán. Không giống các công ty khởi nghiệp, các công ty lâu đời có nhiều tài sản cố định mà họ không thể bỏ và nhiều cổ đông luôn đòi hỏi lợi nhuận. Những công ty như vậy vừa phải củng cố thế mạnh cốt lõi đồng thời xây dựng cho tương lai – một sứ mệnh khó khăn hơn nhiều so với lập một doanh nghiệp mới. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận các yếu tố chính cần thiết cho thành công của chuyển đổi kỹ thuật số.

TẠO TẦM NHÌN MỚI VÀ VẠCH RA LỐI ĐI TƯƠNG LAI

Ai cũng biết một giám đốc điều hành (CEO) cần có một tầm nhìn trước khi dẫn dắt sự thay đổi. Nhưng tầm nhìn và hướng đi tương lai thậm chí còn quan trọng hơn khi một công ty đối mặt với các thách thức chưa từng có, như các công nghệ gây gián đoạn, và các nhân viên cũng như cổ đông đều cảm thấy một tương lai bất trắc.

Trong một số trường hợp, lối đi tương lai trở nên rõ ràng khi điều kiện kinh doanh không cho doanh nghiệp quyền lựa chọn, như ví dụ về báo New York Times (NYT). Trước việc doanh thu báo in giảm mạnh, doanh thu quảng cáo online thấp và cạnh tranh từ Google và Facebook trong mảng này, NYT nhận ra mô hình kinh doanh hàng thế kỷ dựa vào quảng cáo giờ đang không thể duy trì. Cắt giảm chi phí có thể giúp NYT sống sót trong ngắn hạn, nhưng họ cần tầm nhìn và lối đi cho tương lai. Vì vậy công ty quyết định tập trung vào một nguồn thu khác là phí đăng ký đọc báo, và dựng bức tường phí, trong đó độc giả phải trả tiền để đọc tin – điều mà chưa tờ báo đại chúng nào làm được, và cũng là điều mà các chuyên gia đều dự đoán sẽ thất bại vì “thông tin cần phải miễn phí” trong thời đại số. Nhưng NYT kiên định với tầm nhìn của mình và chứng tỏ cho những người hoài nghi rằng họ đã lầm. Trong quý 4 năm 2017, NYT có thêm 157.000 người đăng ký báo điện tử, và con số này tăng 41,8% so với quý 4 năm 2016, và khép lại năm 2017 với trên 2,6 triệu tài khoản đăng ký. Tổng doanh thu (báo in và báo điện tử) gần như gấp đôi doanh thu quảng cáo – một sự thay đổi lớn về mô hình mà trước nay vẫn dựa nhiều vào quảng cáo.1

Lối đi tương lai cũng trở nên rõ ràng hơn khi bạn mở rộng lăng kính của mình, như Shantanu Narayen, CEO của Adobe, đã làm khi chèo lái công ty của ông đi qua khó khăn năm 2008 để trở lại vị thế thống trị năm 2017. Narayen nhận chức CEO tháng 11 năm 2007 vào thời kỳ đầy thử thách với Adobe. Công ty bị ảnh hưởng nặng nề bởi khủng hoảng tài chính năm 2008, và phần mềm xử lý video của hãng, Flash, trước nay vẫn là công cụ chuẩn để làm video cho web và desktop, bị Steve Jobs chỉ trích và từ chối tích hợp với điện thoại iPhone. Năm 2009, doanh thu của Adobe giảm 20%, lợi nhuận giảm 50% và giá cổ phiếu giảm 60%.2

Hầu hết lãnh đạo đều sẽ cẩn trọng trong bối cảnh đó, nhưng Narayen có bước đi táo bạo khi mua Omniture, một công ty marketing kỹ thuật số, với giá 1,8 tỷ đô-la. Giá cổ phiếu của Adobe giảm 4% trong phiên giao dịch ngoài giờ sau khi vụ mua lại Omniture được công bố, và bài viết trên Wall Street Journal có nhan đề “Adobe mua Omniture: Họ đang nghĩ gì vậy?” minh họa cho phản ứng của thị trường.3

Để hiểu Adobe đã nghĩ gì, tôi trao đổi với Narayen, và đây là cách ông giải thích quyết định của mình:

Nếu bạn tin rằng tăng trưởng là mục tiêu bắt buộc, và nếu doanh nghiệp của bạn đang chững lại, và bạn đang dẫn đầu trong nhiều mảng, bạn cần mở rộng lăng kính của mình để nhìn ra các cơ hội – khi đó nhiều mảng liên quan sẽ trở nên rõ rệt hơn.4

Narayen đã nhận ra 3 điều khi mở rộng lăng kính của ông. Thứ nhất, ông nhận ra sự bùng nổ về nội dung trong thời đại số khi mọi người đang tạo ra nhiều nội dung hơn bao giờ hết, mà Adobe, công ty hàng đầu trong lĩnh vực tạo nội dung, lại không tăng trưởng. Narayen cho rằng lý do của việc này là Adobe không đóng vai trò thiết yếu cho công việc của khách hàng. Thứ hai, Narayen nhận ra rằng dữ liệu ngày càng quan trọng, và Adobe cần có chỗ đứng trong xu thế này. Thứ ba, marketing là cơ hội dành riêng cho Adobe. IBM và Oracle đã được các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) ưa chuộng, còn Salesforce đã chiếm trọn thị phần các giám đốc kinh doanh. Nhưng giám đốc marketing vẫn là sân chơi mở. Vụ mua lại Omniture đã là một thành công lớn, và đến cuối tài khóa 2016, công ty đã mang lại 1,7 tỷ đô-la từ marketing kỹ thuật số, chiếm 30% tổng doanh thu.

Hiểu rõ các phiền toái của khách hàng cũng như các thay đổi trong thói quen của họ giúp cho doanh nghiệp vạch rõ hơn hướng đi tương lai. Amazon là bậc thầy về khoản này. Triết lý chú trọng vào khách hàng của Jeff Bezos đưa Amazon vào thị trường xem phim trực tuyến, sách điện tử, và máy đọc sách điện tử trong bối cảnh người dùng chuyển từ mua sách và đĩa DVD sang tiếp nhận nội dung trên thiết bị di động. Trong khi các nhà bán lẻ chật vật tìm cách cạnh tranh với Amazon, Bezos dạy họ một bài học với cửa hàng thử nghiệm, Amazon Go, nơi khách hàng có thể bước vào, lấy sản phẩm và bước ra khỏi cửa hàng mà không cần dừng lại quầy thu ngân để thanh toán. Thay vì lắp đặt các cảm biến và dùng công nghệ dự đoán hành vi người dùng, các nhà bán lẻ có lẽ thu lợi nhiều hơn nếu chú trọng nhiều hơn vào giải quyết các phiền toán cho khách hàng.

Các công nghệ hay công ty khởi nghiệp mới thường dễ gây chú ý. Trong khi các công ty lâu đời nên học hỏi, họ vẫn nên giữ vững và tận dụng những phần cốt lõi đã có sẵn. Jeff Immelt nhận ra rằng số lượng lớn khách hàng lắp đặt máy móc của GE mang lại cho công ty một cơ hội lớn trong việc tạo ra các nền tảng như Internet Vạn vật, điều các công ty khởi nghiệp không thể bắt chước. Walmart không thể trở thành Amazon, vì tài sản cố định của hãng bao gồm hàng nghìn cửa hàng. Nhưng chính hàng nghìn cửa hàng này lại có nhiều giá trị trong việc giảm phí vận chuyển cho các khách hàng Walmart mua hàng trên mạng. Tháng 4 năm 2017, Walmart ra mắt dịch vụ “lấy hàng được giảm giá” cho khách hàng đã mua online nhưng đến cửa hàng để tự lấy hàng.

Vạch ra lối đi tương lai không có nghĩa là CEO có tất cả các câu trả lời hoặc biết rõ tương lai sẽ dẫn đến đâu. Thay vào đó, công ty cần có một tầm nhìn chung, nhưng chấp nhận rằng chặng đường cụ thể không bao giờ thẳng hoàn toàn, và cần liên tục điều chỉnh chiến lược trong khuôn khổ của tầm nhìn chung đó.

VƯỢT QUA CÁC CHẤN ĐỘNG CỦA SỰ CHUYỂN TIẾP

Chuyển đổi kỹ thuật số đòi hỏi quản lý tốt công việc hiện tại đồng thời xây dựng cho tương lai. Giống như phải thay động cơ trên một chiếc máy bay đang bay. Máy bay sẽ bay thấp xuống trước khi có thể bay cao trở lại – và đó là thời gian đầy lo lắng và bất trắc, khi mọi người trong tổ chức sẽ đặt câu hỏi về chiến lược của công ty. Mặc dù một vài mảng kinh doanh đang bi đe dọa và cần thay đổi, chúng thường vẫn sinh lời trong ngắn hạn, và từ bỏ khoản lợi nhuận đó để đổi lấy tương lai không chắc chắn là một điều khó khăn.

Để hiểu thách thức này và biết cách vượt qua, hãy cùng xem lại ví dụ NYT và Adobe. Như đã nói ở trên, NYT không có lựa chọn khác ngoài chuyển đổi thành báo điện tử và áp dụng mô hình dựa vào phí đăng ký mặc dù doanh thu báo in và quảng cáo vẫn vượt xa mảng điện tử. Có thể tưởng tượng một tương lai trong đó NYT từ một báo in chuyển hoàn toàn sang trực tuyến. Với lượng phát hành báo in giảm và chi phí in ấn, phân phối cao, đây không hoàn toàn là tình huống giả định – trong những năm gần đây nhiều ấn phẩm đã chuyển hoàn toàn sang trực tuyến: Newsweek vào năm 2012, Information Week năm 2013, và Computerworld năm 2014.

Nếu NYT chuyển hoàn toàn sang trực tuyến, doanh thu từ tài khoản đăng ký và quảng cáo trực tuyến có thể thấp hơn doanh thu từ phí đặt báo và quảng cáo trên báo in, do báo in có giá cao hơn. Tuy nhiên, chuyển hoàn toàn sang kỹ thuật số cũng giảm chi phí in ấn và phân phối, thường chiếm 50% tổng chi phí của một tờ báo. Sau cùng, lợi nhuận mới của NYT có lẽ ngang bằng với lợi nhuận hiện tại. Nhưng quá trình chuyển đổi, có thể sẽ mất vài năm, sẽ như thế nào? Hình 10-1 minh họa một khả năng về lợi nhuận của tờ báo trong giai đoạn này. Lợi nhuận tương lai khi chuyển toàn bộ sang báo điện tử có thể vẫn tốt nhờ cắt giảm chi phí in ấn và phân phối, nhưng trong quá trình chuyển đổi, tờ báo vẫn phải vận hành cả mảng in lẫn mảng điện tử, và sẽ làm tăng chi phí. Nói cách khác, máy bay sẽ bay xuống trước khi có thể bay lên.

Adobe cũng gặp khó khăn tương tự trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số. Ngoài việc mua lại Omniture để vào thị trường marketing kỹ thuật số, năm 2013 Shantanu Narayen quyết định rằng thay vì bán phần mềm Adobe, Creative Suite, thành một gói với bản quyền vô thời hạn, hãng sẽ bán theo mô hình phần mềm như một dịch vụ (SaaS – software-as-a- service), với phí đăng ký 50 đô-la mỗi tháng. Mục tiêu là chuyển từ bán phần mềm một lần sang tính giá hằng tháng, vừa ổn định và dễ đoán hơn và vừa thu hút thêm khách hàng mới nhờ hạ thấp chi phí ban đầu. Tuy nhiên, thay đổi này ảnh hưởng mạnh đến doanh thu và lợi nhuận của Adobe trong nhiều năm tới, vì người dùng trả 50 đô-la mỗi tháng thay vì một cục 2.500 đô-la. Adobe hi vọng số người đăng ký mới và phí dịch vụ đều đặn hằng tháng sẽ khiến doanh thu về lâu dài vượt qua mô hình bán phần mềm cũ. Nhưng chắc chắn, doanh thu và lợi nhuận sẽ tụt giảm trong ngắn hạn. Hình 10-2 cho thấy sự lên xuống của lợi nhuận Adobe trong quá trình chuyển tiếp này.

Hình 10-1: Đồ thị minh họa lợi nhuận giả định của NYT trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số

a28

Hình 10-2: Sự lên xuống trong lợi nhuận của Adobe trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số

a29

Nguồn: Dựa theo báo cáo tài chính của Adobe.

Bất chấp lợi nhuận giảm mạnh trong năm 2013 và 2014, và luôn ở mức thấp hơn trước thời kỳ chuyển đổi trong suốt năm 2015, giá cổ phiếu của Adobe dần lên cao. Narayen đã quản trị sự thay đổi này như thế nào? Ông nói về cách kiểm soát thay đổi cả bên trong lẫn bên ngoài công ty:

Bên trong, chúng tôi nhìn vào thực tế và lấy đó làm động lực: doanh thu đã không còn tăng trưởng như chúng tôi muốn, chúng tôi không thu hút khách hàng mới, vì chi phí ban đầu quá cao, và nạn ăn cắp bản quyền vẫn tiếp diễn. Bạn phải tìm các lý do bên trong để tạo động lực tại sao cần thay đổi. Bên ngoài, cái khó là phải thuyết phục mọi người rằng nếu họ vẫn giữ quan hệ với chúng tôi trong thời kỳ này, sẽ có lợi ích về lâu dài – phát triển mạnh hơn, dự đoán doanh thu chính xác hơn, và doanh thu sẽ cao hơn. Chúng tôi phải có khả năng vẽ nên một bức tranh sự thay đổi sẽ như thế nào trong 3 năm tới để giới đầu tư có thể đánh giá đúng. Chúng tôi rất minh bạch với giới phân tích.5

Để thúc đẩy sự thay đổi, Narayen và đội ngũ quản lý cao cấp nói với toàn bộ công ty rằng sẽ không có kế hoạch B. Khi tôi ghé thăm Adobe để viết về ví dụ chuyển đổi kỹ thuật số ở đây, cụm từ thường gặp trong các cuộc trao đổi là “đốt cháy con thuyền”, làm vậy để mọi người không quay lại cách kinh doanh cũ. Sự can đảm, quyết tâm, và truyền đạt hiệu quả, cộng với một lối đi rõ ràng cho tương lai, khiến Adobe lội ngược dòng. Từ ngày 8 tháng 5 năm 2013, khi Adobe tuyên bố chuyển hướng, cho đến ngày 1 tháng 4 năm 2018, giá cổ phiếu của Adobe tăng 400%, nhiều hơn mức tăng trưởng của Apple hoặc Google trong cùng thời kỳ.

TỐC ĐỘ CHUYỂN ĐỔI

Với tương lai khó đoán và đường lợi nhuận hình chữ U như vậy, liệu giai đoạn chuyển đổi nên nhanh hay chậm? Khi tôi hỏi một phòng họp có các giám đốc, tôi thường nhận được câu trả lời thuộc hai thái cực. Một số người nói nên chuyển đổi nhanh, và không có lý do gì phải kéo dài sự khó khăn. Họ chỉ ra rằng giai đoạn chuyển tiếp càng lâu, sự suy giảm lợi nhuận càng lớn (vùng trũng của đường chữ U càng rộng). Những người lựa chọn chuyển đổi chậm cho rằng vì tương lai chưa rõ ràng, sẽ thật ngốc nghếch nếu đi quá nhanh. Tốt hơn là nên lập kế hoạch và thử nghiệm trước khi dồn nguồn lực sang một hướng đi mới. Nếu mô hình hiện nay sinh lời nhiều hơn mô hình tương lai (như trong hình 10-1), họ tự hỏi vì sao phải vội vàng khiến lợi nhuận tụt giảm, mà không đi chậm lại để kiếm thêm từ mô hình kinh doanh hiện tại.

Cả hai bên đều có lý đúng của họ. Tổng kết lại, tốc độ chuyển đổi phụ thuộc vào 3 yếu tố chính:

● Người tiêu dùng. Yếu tố đầu tiên và cũng là quan trọng nhất là xu hướng trong hành vi người tiêu dùng. Rõ ràng là cách người dùng tiếp nhận nội dung đang thay đổi chóng mặt. Báo chí và công ty truyền hình cáp không thể bỏ qua xu hướng này. Trong nhiều trường hợp, một công ty có thể khuyến khích người dùng thay đổi hành vi ngay cả khi điều đó ban đầu không dễ dàng. Khi Adobe chuyển sang mô hình phần mềm dưới dạng dịch vụ, nhiều người dùng phàn nàn rằng họ bị buộc phải “thuê” phần mềm, và sẽ tốn kém hơn về lâu dài, đồng thời chịu rủi ro họ sẽ mất dữ liệu khi không còn trả tiền cho gói hàng tháng nữa. Một vài ngày sau khi Adobe tuyên bố mô hình trả tiền mới, hơn 1.000 người dùng ký kiến nghị phản đối Adobe trên trang Change.org. Tuy nhiên, các giám đốc Adobe vẫn quyết tâm và tìm cách giải quyết những lo ngại của khách hàng.

● Đối thủ cạnh tranh. Báo chí từ lâu đã thử nghiệm bức tường phí, nhưng ý tưởng này được chú ý sau thành công của NYT. Không lâu sau, các báo khác cũng dựng bức tường phí. Tuy sự thay đổi của đối thủ có thể báo hiệu cho thay đổi trên toàn thị trường, có hai yếu tố cần được cân nhắc cẩn thận khi nghĩ về đối thủ. Thứ nhất, những điều NYT áp dụng được chưa chắc có tác dụng với báo khác, như Boston Globe chẳng hạn. Nói cách khác, việc đi theo đối thủ một cách mù quáng mà không nhận ra thế mạnh và vị thế thị trường của mình có khả năng dẫn đến thất bại. Thứ hai, như đã bàn trong Chương 1, ranh giới giữa các lĩnh vực ngày càng mờ nhạt, và sẽ là thiển cận nếu định nghĩa đối thủ cạnh tranh quá hẹp. Người dùng thường so với nhiều thương hiệu khác từ nhiều ngành để đánh giá sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp. Dù bạn có là ngân hàng, bán lẻ, hay một thương hiệu, người dùng mong đợi trang web của bạn hiển thị nhanh như Google, giao hàng phải nhanh như Amazon, sản phẩm phải trơn tru như của Apple, và dịch vụ phải thuận tiện như Uber.

● Công ty. Có lẽ nút thắt trong bất kỳ sự chuyển đổi kỹ thuật số nào cũng là chính công ty – kỹ năng, tiềm lực, và bộ máy tổ chức. GE tự hào chế tạo ra máy móc tinh vi nhất, như động cơ phản lực và tuabin khí. Không ngạc nhiên khi họ có những kỹ sư giỏi nhất. Tuy nhiên, để chuyển thành một đối thủ trong thế giới số với thế mạnh về Internet Vạn vật, GE cần gây dựng nguồn lực kỹ thuật số. Đến năm 2017, GE Digital có hơn 30.000 chuyên viên về phần mềm, phân tích dữ liệu và điện toán đám mây. Xu thế xe tự lái khiến các công ty ô tô chạy đua tuyển mộ các kỹ sư có kỹ năng về phần mềm và trí tuệ nhân tạo. Chiêu mộ nhân tài và phát triển nguồn lực mới, và kết hợp tất cả vào hệ thống có sẵn, đòi hỏi nhiều công sức, và chính đây là điều quyết định tốc độ của quá trình chuyển đổi.

Trong nghiên cứu của mình, tôi cũng đã chỉ ra rằng nhiều công ty chuyển đổi theo 3 giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên là áp dụng công nghệ để giảm chi phí và cải thiện năng suất của các hoạt động hiện tại. Điều này đòi hỏi thay đổi nhiều mảng kinh doanh – một việc không hề nhỏ. Như đã bàn ở Chương 3, chặng đường kỹ thuật số của GE bắt đầu với mục tiêu tiên đoán việc bảo trì để tăng năng suất cho thiết bị của hãng. Sau khủng hoảng tài chính 2008, Goldman Sachs cũng quyết định tận dụng công nghệ để cải thiện hiệu quả làm việc, giảm chi phí. Ezra Nahum, giám đốc toàn cầu về chiến lược cho mảng FICC (bao gồm các loại chứng khoán như thu nhập cố định, tiền tệ hay phái sinh hàng hóa) của Goldman Sachs, giải thích như sau:

FICC bao gồm nhiều mảng kinh doanh – lãi suất, ngoại hối, thị trường mới nổi, cho vay mua nhà, tín dụng cấu trúc, và hàng hóa. Chúng tôi từng hoạt động một cách thiếu đột phá, riêng rẽ. Chúng tôi bắt đầu tự hỏi “Liệu có mẫu số chung nào đủ lớn có thể mang lại lợi ích cho tất cả mảng kinh doanh?” Chúng tôi vẫn cần chuyên gia trong từng mảng, nhưng chắc họ có thể làm việc trên cùng một nền tảng công nghệ. Do vậy, thay vì có những mảng kinh doanh riêng biệt, chúng tôi sẽ có những nhóm nhỏ hơn chú trọng vào từng mảng, nhưng sẽ có một nhóm lớn hỗ trợ chung cho tất cả.6

Chú trọng vào năng suất nội bộ trong giai đoạn đầu tiên này mang lại lợi ích hữu hình cho quá trình chuyển đổi và sẽ khiến toàn bộ tổ chức dễ chấp nhận hơn. Điều này cũng cho phép công ty học hỏi thêm trước khi đi xa hơn.

Trong giai đoạn thứ hai, các công ty mở rộng nền tảng công nghệ của mình cho khách hàng. Cả GE và Goldman Sachs cho khách hàng truy cập nền tảng công nghệ. R. Martin Chavez, giám đốc tài chính, cựu giám đốc công nghệ thông tin của Goldman Sachs, người gây dựng nền tảng công nghệ của ngân hàng này với ý muốn nó sẽ được dùng cho cả các nhóm nội bộ lẫn các khách hàng từ bên ngoài. Goldman Sachs phát triển một nhóm các ứng dụng để các khách hàng phân tích rủi ro và xây dựng chiến lược đầu tư.

Đến giai đoạn thứ ba, các công ty có xu hướng áp dụng các chiến lược về nền tảng, như mở nền tảng của họ cho các bên thứ ba, thậm chí là các đối thủ cạnh tranh. Amazon đã trở thành một chợ điện tử sau khi mời các bên thứ ba bán sản phẩm trên nền tảng của họ. GE khuyến khích các nhà phát triển đến với nền tảng Predix. Goldman Sachs tạo nền tảng cho trái phiếu cấu trúc, mới đầu là để bán sản phẩm của mình nhưng sau đó mời các bên thứ ba lên bán hàng, bao gồm các đối thủ như Wells Fargo, TD Bank và CIBC. Ngân hàng Tây Ban Nha BBVA mở giao diện lập trình ứng dụng (API) cho các bên thứ ba, cho phép họ dùng dữ liệu về khách hàng BBVA để tạo các dịch vụ mới.

TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG TRONG CÔNG TY

Số hóa thường đem lại thay đổi toàn diện đối với hoạt động của công ty, và mọi công ty nên sẵn sàng thay đổi để thành công. Chẳng hạn, Goldman Sachs nhìn thấy sự thay đổi lớn về nguồn nhân lực trong mảng buôn bán chứng khoán ngắn hạn (cash equity trading). Năm 2000, mảng này có 600 người buôn bán chứng khoán (trader), nhưng đến năm 2017 chỉ có 2 trader và hàng trăm kỹ sư máy tính. Khi NYT phát triển chiến lược kỹ thuật số, họ cũng phải tìm cách giải quyết các vấn đề liên quan. Phiên bản nào sẽ được trao cơ hội đăng những tin nóng trước – báo in hay báo điện tử? Nếu báo điện tử đã đăng tin nóng cập nhật từng diễn biến, báo in sẽ đăng gì vào ngày hôm sau?

Chuyển từ bán phần mềm đóng gói sang bán phần mềm dưới dạng dịch vụ hằng tháng gần như thay đổi mọi hoạt động bên trong Adobe (xem hình 10-3)

Hình 10-3: Tác động của mô hình kinh doanh mới lên hoạt động của Adobe

a30

● Phát triển sản phẩm: Adobe từng ra mắt phiên bản phần mềm mới cứ sau 18-24 tháng, và đội ngũ R&D phải dự báo nhu cầu khách hàng từ trước 2 năm. Tuy nhiên, với mô hình đăng ký hằng tháng, họ có thể đổi mới sáng tạo liên tục và thử tính năng mới để nhận phản hồi tức thời từ khách hàng.

Thay vì dựa vào linh cảm khách hàng cần tính năng gì trong tương lai, các kỹ sư có thể lấy ý tưởng cho sản phẩm nhờ theo dõi cách người dùng đang thực sự sử dụng dịch vụ. Adobe cũng có thể cho phép người dùng tùy chỉnh sản phẩm, nhờ vậy giảm chi phí cho chính công ty.

● Phân phối và bán hàng: Trong quá khứ, Adobe có đội ngũ bán hàng lớn, gọi điện cho các nhà bán lẻ như Best Buy để bán phần mềm. Chuyển sang mô hình đám mây, việc này không còn cần thiết, và Adobe đã phải quản trị sự thay đổi này với đội ngũ bán hàng và với các đối tác bán lẻ.

● Quảng bá và truyền thông. Việc quảng bá một gói nhiều phần mềm từng bao gồm các sự kiện lớn công bố phiên bản mới, đòi hỏi ngân sách marketing lớn. Giờ đây Adobe dựa vào các công cụ marketing kỹ thuật số để kiếm thêm và giữ chân khách hàng.

● Quản trị khách hàng: Adobe từng không có thông tin gì về người dùng. Với dịch vụ đăng ký như hiện nay, hãng đã có dữ liệu chi tiết về cách người dùng sử dụng phần mềm, nhờ vậy có thể nhắm đúng sản phẩm và ưu đãi đến với khách hàng phù hợp.

● Giá cả: Thay vì tính cùng một giá với tất cả người dùng, Adobe có thể tính giá khác nhau tùy vào mức độ sử dụng. Người dùng nhiều sẽ có nhiều giá trị hơn từ sản phẩm và sẽ sẵn sàng trả nhiều tiền hơn.

● Cộng đồng trực tuyến: Adobe giờ đây có khả năng tạo một cộng đồng online gồm nhiều người dùng, thậm chí còn trở thành một nền tảng, chẳng hạn cho phép một nhiếp ảnh gia nghiệp dư cần chỉnh sửa tấm ảnh tốt nghiệp của con mình khả năng kết nối với các chuyên gia Photoshop sẵn sàng lấy một khoản phí để làm giúp.

● Quản trị quan hệ nhà đầu tư: Như thảo luận ở trên, chuyển từ bán gói phần mềm 2.500 đô-la sang bán dịch vụ 50 đô-la/tháng sẽ thay đổi cách ghi nhận doanh thu, thay đổi quy trình kế toán, thông số tài chính, và tác động lớn đến doanh thu và lợi nhuận trong ngắn hạn. Để cho điều này không ảnh hưởng xấu đến giá cổ phiếu, Mark Garrett, giám đốc tài chính (CFO) của Adobe, có nhiệm vụ khó khăn là phải giáo dục nhận thức của giới phân tích tài chính về cách định giá Adobe trước mô hình kinh doanh mới.

Một sự dịch chuyển tưởng chừng nhỏ - từ bán gói phần mềm sang bán dịch vụ phần mềm – tạo ra một chuỗi thay đổi chạm đến mọi ngõ ngách của hoạt động trong Adobe. Adobe phải thực hiện trơn tru các thay đổi nội bộ này để chuyển đổi thành công. Tất nhiên, tất cả thay đổi cần phải được hỗ trợ bởi bộ máy tổ chức hợp lý, tận dụng tài sản và sức mạnh sẵn có, thay vì gây mâu thuẫn giữa mới và cũ – chính là chủ đề của chương tiếp theo.