Tổ chức bộ máy để sáng tạo

Trong phần giới thiệu cuốn sách, chúng ta đã lý giải tại sao lập một đơn vị kinh doanh độc lập để đổi mới sáng tạo trong một công ty khổng lồ giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu mẹ - thường xuồng cao tốc vẫn chạy nhưng tác động của nó không thấm vào đâu. Đó là trải nghiệm của ngân hàng Finansbank của Thổ Nhĩ Kỳ, sau khi khai trương Enpara vào năm 2012 là một ngân hàng số thuần túy.

XUỒNG CAO TỐC CỦA FINANSBANK

Năm 1987, trong quá trình tự do hóa ngành ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ, Hüsnü Özyeğin thành lập Finansbank.1 Vào thời điểm đó, một vài ngân hàng nội địa đang thống trị thị trường, vì vậy Özyeğin tập trung vào mảng ngân hàng thương mại bán buôn. Sau đó, khi dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Thổ Nhĩ Kỹ bắt đầu nở rộ, Finansbank cũng xâm nhập, nhắm đến phân khúc người dùng phổ thông cần thẻ tín dụng và vay tiêu dùng. Năm 2010, Özyeğin rời ngân hàng và Ömer Aras nhận chức chủ tịch. Nhận ra kỹ thuật số có khả năng gây gián đoạn với ngành ngân hàng, Aras và Temel Güzeloğlu, CEO của Finansbank, quyết định thành lập Enpara, ngân hàng kỹ thuật số toàn bộ, chú trọng vào phân khúc thu nhập hạng trung đang lớn lên nhanh chóng mà Finansbank chưa có thị phần. Bằng cách nhắm đến một phân khúc mới, Enpara tránh cạnh tranh với các hoạt động online và di động của chính Finansbank.

Güzeloğlu chiêu mộ Elsa Pekmez Atan, một chuyên viên tư vấn cao cấp của McKinsey, về lãnh đạo Enpara và cho bà quyền chỉ đạo hoàn toàn độc lập, mà không chịu sức ép phải mang lại lợi nhuận. Güzeloğlu hi vọng rằng ngoài việc thu hút khách hàng thu nhập tầm trung, Enpara sẽ cho phép công ty mẹ học hỏi thêm về ngân hàng kỹ thuật số. Học theo Amazon, Atan xây dựng Enpara luôn chú trọng vào khách hàng, với hoạt động đơn giản và chi phí thấp (không cần phòng giao dịch), cho phép Enpara trả khách hàng lãi suất cao hơn. Trong vòng một tháng ra đời, Enpara có 20.000 khách hàng và tiền gửi trị giá 390 triệu đô-la. Đến hết năm thứ nhất, Enpara vượt chỉ tiêu, với 110.000 khách hàng và 1,5 tỷ đô-la tiền gửi. Các đối thủ cố gắng bắt chước chiến lược này bằng cách lập ngân hàng kỹ thuật số khác, nhưng đều đóng cửa sau vài năm.

Đến cuối năm 2016, Enpara là thành công rõ ràng đối với Finansbank. Ngân hàng kỹ thuật số có 630.000 khách hàng, 5,5 tỷ đô-la tiền gửi và tỷ lệ nợ xấu rất thấp so với trung bình toàn ngành hay so với công ty mẹ. Trong một ngành mà khách hàng ghét ngân hàng của họ, Enpara là được khách hàng yêu thích. Atan nói, “Chúng tôi có tỷ lệ hài lòng gần như tuyệt đối (99,4%) và tỷ lệ sẵn sàng giới thiệu dịch vụ (net promoter score – NPS) đạt 75% so với 25% trên toàn ngành ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ”.2

Dù xuồng cao tốc đã chạy, con tàu mẹ vẫn không hài lòng. Hoạt động bán lẻ của công ty mẹ không hài lòng khi nhiều dự án bị hoãn lại để nguồn lực IT được dồn sang cho Enpara. Việc Enpara hoạt động như một công ty độc lập đã tạo ra nhiều trùng lặp, lãng phí. Enpara giờ đã thành công ty lớn, và bắt đầu chịu sức ép về lợi nhuận từ công ty mẹ. Ngoài ra, Ömer Aras tự hỏi vì sao hoạt động ngân hàng online của công ty mẹ không thể lặp lại những gì Enpara đang làm. Vụ mua lại Finansbank bởi Qatar National Bank cuối năm 2015 gây thêm sức ép lên Aras và đội ngũ lãnh đạo. Để mang những gì học được ở Enpara sang Finansbank, Aras trao thêm cho Atan nhiệm vụ quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng mẹ. Tuy nhiên, một năm sau đó, Atan vẫn gặp khó khăn trong việc thay đổi văn hóa và hành vi của nhân viên Finansbank. Derya Düner, người quản lý khách hàng của Enpara và nằm trong đội ngũ của Atan có nhiệm vụ thay đổi Finansbank, giải thích như sau:

Ở Enpara, chúng tôi gây dựng từ đầu và tuyển một người vì thái độ phục vụ khách hàng của họ. Nhưng ở Finansbank thì không như vậy. Văn hóa ở công ty mẹ chú trọng thắng thua nhất thời, chứ không phải dịch vụ. Phần khó nhất là chứng tỏ cho các nhân viên Finansbank thấy rằng đây không phải một dự án ngắn ngủi.3

Đầu năm 2017, Enpara ở ngã ba đường, và lãnh đạo Finansbank đang cân nhắc nên làm gì với ngân hàng kỹ thuật số. Sáp nhập hai ngân hàng sẽ khó khăn, và họ nghĩ có nên tách Enpara thành công ty riêng. Cuối cùng xuồng cao tốc cũng không thể lay chuyển con tàu mẹ.

TÌM MỘT BẾN NEO ĐẬU

Ajay Banga, chủ tịch và CEO của Mastercard đã tiếp cận đổi mới sáng tạo theo một cách khác. Ông nói về triết lý của mình như sau:

Vì đặc thù trong ngành chúng tôi, hầu hết công ty khởi nghiệp cần một công ty lớn để tăng quy mô. Do vậy, chúng tôi có thể làm nhiều điều cùng nhau, và hưởng lợi từ sự sáng tạo của những công ty khởi nghiệp. Tôi không muốn chạy xuồng cao tốc như là nó ở một đại dương khác. Điều tốt nhất mà công ty lớn có thể làm là mở cửa con tàu lớn cho các công ty khởi nghiệp và những người đổi mới. Chúng tôi cần tạo một bến neo đậu để chào đón họ bước vào con tàu lớn. Quy tắc của tôi đối với các nhóm sáng tạo trong công ty cũng như khởi nghiệp ở ngoài công ty đang hợp tác với chúng tôi rất đơn giản – bạn nên dùng cơ sở hạ tầng của chúng tôi, động cơ của chúng tôi, để thúc đẩy cuộc phiêu lưu của bạn và xây dựng nên cái mới. Đừng chỉ chạy xuồng cao tốc của riêng bạn mà bỏ lỡ cơ hội với con tàu lớn.4

Để tạo ra bến neo đậu, đầu tiên Banga bảo đảm rằng mọi cá nhân trong công ty hoàn toàn đồng ý với tầm nhìn và chiến lược của công ty cũng như các quy tắc làm việc. Ông miêu tả chúng như sau:

Chúng tôi cung cấp các thanh ray mà trên đó các đoàn tàu có thể chạy. Để làm cho các thanh ray khỏe hơn và làm nên các đường ray của tương lai, chúng tôi tập trung vào 3 mảng: kinh doanh cốt lõi, bao gồm thanh toán trả trước, thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng, và thanh toán thương mại; đa dạng hóa tới khu vực mới và khách hàng mới; và phát triển các mảng kinh doanh mới (ví dụ, phân tích dữ liệu và dịch vụ) cho tương lai. Tầm ngắm chiến lược phải được dựa trên 3 quy tắc: chúng tôi là công ty B2B2C, vì chúng tôi không phát hành thẻ hay tài khoản và không tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng – mà đó là trách nhiệm của các ngân hàng và đối tác chấp nhận thẻ; các chính phủ là đối tác đặc biệt quan trọng, vì bất kỳ thay đổi chính sách nào cũng ảnh hưởng lớn đến chúng tôi; và an ninh mạng là thiết yếu, vì việc kinh doanh của chúng tôi dựa vào lòng tin. Chúng tôi cũng tin rằng đổi mới sáng tạo phải hòa hợp với các ưu tiên chiến lược của công ty – nếu không đổi mới sáng tạo có thể gặp phản đối trong nội bộ.

Với tầm nhìn chung và quy tắc hoạt động như vậy, Banga tập trung vào 5 điều sau để gia tăng sự sáng tạo:

1. Phòng thí nghiệm Mastercard Labs: Sau khi mua lại Orbiscom, một công ty công nghệ thanh toán của Ireland, vào năm 2009, Banga tạo ra Mastercard Labs và đưa CEO của Orbiscom, Garry Lyons làm giám đốc công nghệ thông tin của Mastercard và là người đứng đầu Mastercard Labs. Banga kể lại cuộc nói chuyện đầu tiên của ông với Garry:

Tôi giao cho Garry một ngân sách và nói rằng ông không phải giải thích ông sẽ chi tiêu thế nào – không cần phải có một bảng tính liệt kê các giả định để có được mức ROI nào đó. Nhưng nếu nhóm của ông không tạo ra các đổi mới có thể đong đếm được và khả thi về mặt thương mại trong vòng 2 năm, chúng ta sẽ phải giải tán. Nhóm Labs có ngân sách độc lập, nhưng không riêng rẽ về mặt cơ sở hạ tầng. Như vậy mọi đổi mới sáng tạo từ Labs sẽ kết nối với những gì công ty đang làm.

2. Tận dụng hệ sinh thái kinh doanh: Banga hiểu rằng không công ty nào có thể nghĩ ra mọi sự sáng tạo, và ông muốn tìm cách tận dụng những đổi mới công nghệ thú vị đang diễn ra ở Thung lũng Sillicon và những nơi khác. Vì vậy, đội ngũ của ông tạo ra 3 điều.

Thứ nhất, họ dựng nên những “vườn ươm” hay những vườn “tăng tốc” ở nhiều nước trên thế giới. Những nơi này cung cấp các khoản đầu tư nhỏ, và cho phép sử dụng cơ sở vật chất của Mastercard, để các công ty khởi nghiệp được theo đuổi dự án của mình. Đổi lại, Mastercard được chứng kiến các công nghệ, ý tưởng mới, và sẽ quyết định đầu tư hay hợp tác thêm.

Thứ hai, Mastercard cùng với một vài quỹ đầu tư mạo hiểm đầu tư vào các công ty công nghệ thanh toán đang trong giai đoạn chập chững. “Các công ty đầu tư mạo hiểm giỏi hơn Mastercard trong việc nhìn ra các start-up triển vọng”, Banga lập luận. “Đó là chuyên môn của họ, và họ cho chúng tôi bước vào thế giới này để đổi lại các khoản đầu tư từ chúng tôi”.

Thứ ba, Mastercard dành ra một khoản riêng để hợp tác với quỹ đầu tư chuyên đầu tư vào các start-up giai đoạn cuối. “Như vậy tôi có thể bao quát toàn bộ, từ anh kỹ sư đang khởi nghiệp trong garage, đến những start-up mới có 5-6 nhân viên, đến những công ty 25-300 người đang sắp chào bán cổ phiếu (IPO)”, Banga nói. “Như vậy phục vụ 2 lợi ích cho chúng tôi. Thứ nhất, cho chúng tôi chứng kiến công nghệ tương lai có thể là mối đe dọa hoặc là thứ chúng tôi nên tận dụng. Thứ hai, nó tạo mối liên hệ ý tưởng 2 chiều, trong đó nhân viên của chúng tôi được thấy những diễn biến hay trên thế giới và bắt đầu tự hỏi: Làm sao để vận dụng chúng trong công ty mình?”.

3. Đầu tư trực tiếp và liên doanh: “Chúng tôi cũng liên doanh với nhiều công ty”, Banga nói. “Mặc dù phần lớn các sáng tạo không thành công. Khó biết được sáng tạo nào thành công cho đến khi đầu tư vào nhiều dự án, cho đến khi chúng thất bại. Nhưng đầu tư như vậy là cái giá nhỏ để chúng tôi nhìn được công nghệ của tương lai và truyền cảm hứng cho những bộ óc của chúng tôi”.

4. Tạo danh sách các mục tiêu sáp nhập hay các đối tác tiềm năng: Banga nhấn mạnh rằng đối mới không phải chỉ bắt nguồn từ thung lũng Sillicon. Ông nói, “Để khám phá các phát kiến công nghệ trên toàn thế giới, các quản lý khu vực phải hiểu chủ trương đổi mới sáng tạo của toàn công ty, và tìm kiếm các tài năng và đổi mới ở địa phương. Bằng cách này, chúng ta vươn rộng và tạo ‘tai mắt’ trong môi trường bên ngoài”. Một ví dụ là vụ mua lại công ty VocaLink ở Anh năm 2016 có trị giá 700 triệu Bảng. VocaLink là công ty hàng đầu đã xây dựng công nghệ cho hệ thống ACH cho phép thanh toán liên ngân hàng tức thời giữa nhiều quốc gia, và tạo điều kiện cho thanh toán qua di động, Internet hay điện thoại mà không cần qua hình thức wire transfer truyền thống.

5. Cạnh tranh nội bộ và Hackathon (thi phát triển phần mềm): Để thúc đẩy sự hào hứng sáng tạo trong công ty, Mastercard khuyến khích nhân viên sáng tạo ý tưởng mới liên quan tới thanh toán, dữ liệu và dịch vụ. Những ý tưởng được ưa chuộng được đẩy lên nhờ các khoản đầu tư, hỗ trợ, và người thắng cuộc có hẳn ngân sách để phát triển và chạy thử dự án của mình như là một CEO.

“Mục tiêu cuối cùng là tạo một bến neo đậu để người khác gắn kết các dự án mạo hiểm của họ vào con tàu của chúng tôi và giúp chúng tôi chèo lái nó cho tương lai, và đồng thời để họ hưởng lợi từ nguồn lực và cơ sở hạ tầng của chúng tôi”, Banga tổng kết.

TẠO DỰNG CÔNG TY MỚI TỪ BÊN TRONG

Liệu bạn có thể biến công ty cũ thành công ty mới bằng cách chuyển đổi nó từ bên trong? Nhiều người coi đó là điều bất khả thi, vì bạch cầu và hệ miễn dịch của công ty cũ sẽ nghiền nát những ý tưởng sáng tạo. Nhưng những bằng chứng gần đây cho thấy điều này không hoàn toàn đúng. Thậm chí tế bào cơ thể người cũng tự tái tạo sau khoảng 7-10 năm.5

Ở Mastercard, Ajan Banga cố gắng “xây dựng công ty mới từ bên trong một công ty lâu đời”. Khi ông trở thành CEO của Mastercard, vào năm 2010, mảng dịch vụ (như dữ liệu, tư vấn, an ninh mạng) chỉ chiếm 7% doanh thu của công ty. Ngày nay, con số đó vượt mức 25%. Ngay cả khi các công nghệ mới như thanh toán di động thông qua “ACH nhanh” có thể đe dọa Mastercard, Banga đang chuẩn bị công ty cho tương lai bằng cách xây dựng các mảng kinh doanh khác, và trong quá trình đó dần dần biến công ty hiện tại thành một công ty có thể hoàn toàn khác sau 10-15 năm.

Chặng đường kỹ thuật số của Goldman Sachs

Lấy cảm hứng từ việc IBM của Lou Gerstner chuyển đổi từ công ty phần cứng sang công ty dịch vụ, Goldman Sachs bước vào chặng đường tạo một công ty mới từ bên trong bằng cách vận dụng công nghệ.6 Trong khi công nghệ luôn đóng vai trò quan trọng ở Goldman, cuộc khủng hoảng tài chính 2008 và những quy định mới theo sau đã tăng tốc sự thay đổi. Luật Dodd-Frank và quy định Volcker cấm các ngân hàng thương mại buôn bán chứng khoán tự doanh (proprietary trading), tức buôn bán trên chính tài khoản của họ thay vì tài khoản của khách hàng, và yêu cầu họ giữ một khoản vốn nhất định đề phòng các biến động xấu của thị trường. Những quy định này tác động đáng kể đến Goldman – doanh thu và thu nhập trước thuế năm 2011 giảm lần lượt 37% và 65%, so với năm 2007. Thêm nữa, mỗi định chế tài chính như Goldman đều bị đe dọa bởi các công ty fintech, hay công nghệ tài chính.

Để vượt qua cơn bão này, Lloyd Blankfein, CEO của Goldman, và R. Martin Chavez, giám đốc công nghệ thông tin của Goldman thời điểm đó (giờ là giám đốc tài chính), dẫn dắt Goldman đi trên chặng đường có 3 giai đoạn chính. Đầu tiên, họ xây dựng nền tảng công nghệ cho toàn công ty bằng cách tập trung hóa các phần việc cốt lõi, loại bỏ sự trùng lặp và phá vỡ sự rời rạc giữa các phòng ban. Đây không phải việc đơn giản trong một công ty mà các đơn vị phải chịu sức ép lợi nhuận và luôn đòi hỏi sự độc lập. Sau đó, để củng cố thế mạnh cốt lõi, Goldman mở nền tảng của mình cho khách hàng. Chavez giải thích thêm bằng cách so sánh với Google:

Tưởng tượng nếu Google là một công ty đóng cửa, giữ độc quyền. Bạn sẽ phải gọi điện cho Google để tìm kiếm, và Google sẽ phản hồi với kết quả, và sau đó bạn gọi lại để tìm kiếm từ khóa khác. Đây là cách chúng tôi vận hành – chúng tôi sẽ trao đổi đi trao đổi lại với khách hàng cho tới khi họ hài lòng với sản phẩm chúng tôi phát triển cho họ. Tại sao không cho họ truy cập trực tiếp nền tảng và công cụ của chúng tôi?

Để tạo dựng chỗ đứng cho tương lai, Goldman cũng bắt đầu xây dựng các mảng kinh doanh mới. Hai ví dụ là SIMON, nền tảng dành cho chứng khoán cấu trúc, thậm chí còn mời cả các đối thủ cạnh tranh, và Marcus, đơn vị cho vay tiêu dùng.

Để tiến hành chiến lược này, Goldman tạo hai nhóm nội bộ: Principal Strategic Investment (PSI – tạm dịch: Nhóm Đầu tư Chiến lược) và Digital Strategies Group (DSG – tạm dịch: Nhóm Các chiến lược Số). PSI, do Darren Cohen lãnh đạo, có hai mục tiêu tận dụng công nghệ mới để định hình và củng cố mảng kinh doanh cốt lõi cho Goldman, và cũng quản lý tập hợp (portfolio) các khoản đầu tư chiến lược trị giá 1 tỷ đô-la, bằng cách nhận diện các start-up công nghệ triển vọng, tương tự điều Banga đang làm ở Mastercard. PSI làm việc chặt chẽ với lãnh đạo các đơn vị kinh doanh của Goldman để nhận diện các cơ hội đầu tư công nghệ tiềm năng có thể củng cố và tăng cường các mảng kinh doanh hiện tại của họ. Ví dụ, nhiều công đoạn trong buôn bán chứng khoán và chào bán cổ phiếu (IPO) đã được tự động hóa, giảm chi phí và rút ngắn thời gian. Trong vai trò quản lý các khoản đầu tư chiến lược, PSI đóng vai trò như một quỹ đầu tư mạo hiểm và quỹ cổ phần riêng, với ý tưởng đầu tư vào các start-up công nghệ có thể giúp tăng hiệu quả làm việc và thay đổi hẳn hướng đi của con tàu mẹ.

Năm 2016, Goldman tạo DSG, một ủy ban điều hành bổ sung với đại diện từ lãnh đạo các đơn vị kinh doanh, để bảo đảm sự phối hợp và sự thi hành những dự định nói trên. Một biên bản nội bộ tháng 6 năm 2016 giới thiệu về DSG:

“Trong bối cảnh các dự án kỹ thuật số vẫn mở rộng, DSG sẽ giúp chúng ta phối hợp trên toàn cầu, giữa các sản phẩm, quyết định kịp thời về chiến lược, nguồn lực, thi hành các dự án cũng như marketing các dịch vụ kỹ thuật số”.

Ngày càng nhiều công ty bắt đầu nhận ra rằng mặc dù có vẻ thú vị, thời thượng khi tạo một công ty độc lập, riêng biệt đầy những doanh nhân trẻ được giao nhiệm vụ đổi mới, sáng tạo, những nỗ lực này thường không giúp chuyển đổi một công ty đã lâu đời. Tạo ra những xuồng cao tốc sẽ không giúp chuyển hướng con tàu mẹ. Và đầu tư vào start-up mà không hình dung trước xem chúng sẽ gắn kết, neo đậu vào con tàu mẹ như thế nào, thì không khác gì trò đánh cược của một quỹ đầu tư mạo hiểm, và không phải là cách để chuyển đổi doanh nghiệp của bạn.