Từ chiến lược đến việc thực hiện

Từ chiến lược đến việc thực hiện

Hướng đến sự phù hợp

Công việc phân tích SWOT thật vất vả, nhưng một khi đã được hoàn tất, các nhà điều hành có thể đóng vai trò chính yếu, triển khai các sáng kiến táo bạo để tấn công đối thủ, lôi kéo khách hàng và chinh phục thị trường. Tuy nhiên, chiến lược sẽ dễ rơi vào lãng quên nếu nó không được chú tâm vào việc thực hiện. 

Thực hiện chiến lược là các biện pháp cụ thể chuyển mục đích thành hành động nhằm tạo ra kết quả. Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi phải có sự tập trung quản lý liên tục ở tất cả các cấp. Khác với việc lập chiến lược vốn định hướng theo thị trường, việc thực hiện chiến lược định hướng theo hoạt động. Thực hiện xuất sắc là điều hoàn toàn cần thiết và có khả năng đem lại những phần thưởng lớn. 

Hãy xem trường hợp của Herman Miller, Inc. Công ty có trụ sở đặt tại Michigan này là đơn vị dẫn đầu lĩnh vực kinh doanh đồ gỗ văn phòng ở Bắc Mỹ và là nhà cung cấp cho các công ty lớn. Vào đầu thập niên 1990, ban lãnh đạo công ty này đã nhận ra rằng các công ty nhỏ đại diện cho một thị trường chưa được phục vụ thỏa đáng và đang trên đà phát triển nhanh chóng. Khác với những khách hàng là các công ty lớn có thu nhập ổn định, các công ty nhỏ này tiết kiệm từng đồng xu và có chu kỳ hoạch định ngắn. Họ không quan tâm nhiều đến vô số sản phẩm của Miller về không gian làm việc, bàn giấy, ghế và các công trình xây dựng… Họ chỉ chọn những đồ d ùng văn phòng tương đối rẻ tiền, được giao hàng nhanh chóng và kịp thời. 

Năm 1995, ban quản lý của Herman Miller đ ưa ra chiến lược mới nhằm cung cấp cho đối tượng khách hàng là các công ty nhỏ này một phạm vi giới hạn các đồ nội thất văn phòng có tiêu chuẩn cơ bản và được sản xuất hàng loạt phù hợp với nhu cầu. Đây là một chiến lược lớn nhắm đến một phân khúc thị trường đang phát triển, nhưng công ty cần phải hành động để chiến lược trở nên thành công. Các hoạt động trong Herman Miller phải thay đổi. Công ty không chỉ đ ơn giản chuyển các đơn hàng của những khách hàng này đến bộ máy làm việc hiện tại và chờ đợi họ cung cấp theo đơn hàng. Nhưng cụ thể

Herman Miller cần phải làm gì? 

Các nhà quản lý công ty đã tiếp cận vấn đề thực hiện chiến lược bằng cách trước hết quan sát các quy trình chính hi ện tại, từ việc lấy đơn hàng đến việc giao nhận và lắp ráp. Dựa trên phân tích đó, họ lập một bộ phận hoạt động mới gọi là SQA(1). Họ cũng tạo ra một chuyền cung ứng mới giúp cho bộ phận SQA có thể giao hàng đúng hẹn với khách hàng. 

Tất cả những người tham gia vào chuyền cung ứng này, kể cả những người bán bên ngoài, đều được kết nối thông qua một h ệ thống thông tin hiện đại đảm bảo tốc độ lẫn tính chính xác. Sau đó các nhà quản lý và giám sát đi vào công vi ệc, đảm bảo rằng mọi người từ nhân viên bán hàng đến nhân viên lắp ráp hay nhân viên giao hàng đều hiểu được tầm quan trọng của tính nhanh chóng, không sai sót và đúng th ời gian. 

Các nỗ lực của Herman Miller đã đem lại những kết quả bất ngờ. Khi việc thực hiện đã được hoàn tất, bộ phận SQA đã phá bỏ quy trình giao hàng theo đơn đặt hàng thông thường từ mức bình quân 6 đến 8 tuần trong ngành xuống chỉ còn 2 tuần hoặc thậm chí ngắn hơn. Việc giao hàng đúng thời gian và không sai sót của Miller trước đây chỉ đạt được 70% thời gian, giờ đã ổn định với tỷ lệ trên 99%. Hơn thế nữa, doanh số của SQA tăng lên 25% mỗi năm, gấp ba lần mức b ình quân trong ngành. 

Câu chuyện về Herman Miller đã minh chứng rằng chiến lược sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện hiệu quả. Một số người tin rằng chiến lược thực sự không quan trọng bằng việc thực hiện vì chiến lược đang trở thành một thứ hàng hóa bình thường trong nhiều ngành công nghiệp – thứ mà bất kỳ đối thủ nào cũng có thể sao chép. Trong trường hợp này, chiến lược không phải là công cụ để tạo nên sự khác biệt. Theo quan điểm của họ, ngoài chiến lược ra thì điều quan trọng là phải có khả năng thực hiện xuất sắc. Jeffrey Pfeffer của Stanford nhận định: “Quản lý hiệu quả doanh nghiệp của bạn c òn quan trọng hơn là ở trong một ngành kinh doanh hiệu quả”. Theo quan điểm của ông, thành công đến từ việc thực hiện th ành công chiến lược chứ không chỉ là lập ra một chiến lược. Dĩ nhiên, điều lý tưởng là có cả một chiến lược tốt lẫn sự thực hiện xuất sắc ! 

Để đi từ chiến lược đến việc thực hiện cần phải có sự tập trung vào một số vấn đề về cơ cấu, nhân sự và nguồn lực. Bất kỳ chiến lược thành công nào cũng phải được xây dựng quanh một tập hợp các hành động và cơ cấu chặt chẽ, vững chắc. Đó chính là sự phù hợp. 

Đối với một doanh nghiệp, sự ph ù hợp là tình huống trong đó cơ cấu tổ chức, hệ thống hỗ trợ, quy trình, kỹ năng con người, nguồn lực và sự tưởng thưởng hỗ trợ cho các mục tiêu chiến lược. Trong một cuốn sách về chủ đề này, George Labovitz và Victor Rosansky đã xác định bốn yếu tố phù hợp: chiến lược, quy trình, con người (nhân viên), và khách hàng. Họ viết: “Khi bốn yếu tố này được kết nối đồng thời, từng yếu tố sẽ đ ược hỗ trợ và củng cố bởi các yếu tố khác… và kết quả là sẽ đưa đến những điều tốt đẹp”. 

Việc tuyên bố một chiến lược sẽ chẳng giúp bạn tiến xa nếu bạn không tạo được sự phù hợp giữa chiến lược ấy với nhiều yếu tố khác tạo thành phương thức hoạt động của công ty. Các công ty không có được sự phù hợp này sẽ thất bại trong việc đạt đ ược kết quả mà họ tìm kiếm. Chương này sẽ nghiên cứu các yếu tố của sự ph ù hợp mà những người thực hiện chiến lược phải xem xét. 

Các yếu tố phù hợp chiến lược liên quan đến con người, động cơ, hoạt động hỗ trợ, cơ cấu tổ chức, văn hóa và sự lãnh đạo doanh nghiệp (hình 5-1). Hãy chú ý trong hình này về việc từng yếu tố phù hợp với các mục tiêu chiến lược và với yếu tố khác như thế nào, tạo ra một nền tảng vững chắc để thực hiện chiến lược và thành công chung cuộc. 

Cơ cấu bảy S

Trong nhiều năm, con người đã nỗ lực để xây dựng một mô hình thực hiện chiến lược thành công. Một trong những mô hình đầu tiên và hiệu quả nhất được đề cập trong cuốn The Art of Japanese Management xuất bản năm 1981 của hai tác giả Richard Pascale và Anthony Athos. Mô hình của họ đã được McKinsey & Company – một tổ chức tư vấn chiến lược toàn cầu – thừa nhận. Ngày nay, mô hình này được gọi là Cơ cấu bảy S

McKinsey. Các chữ “S” ở đây là Strategy (Chiến lược), Structure (Cơ cấu), Systems (Hệ thống), Style (Phong cách), Staff (Nhân vi ên), Skills (Kỹ năng), và Superordinate goals (Mục tiêu thiết yếu nhất). 

Con người và sự tưởng thưởng

Cấp quản lý và mọi nhân viên đều phải liên quan đến việc thực hiện chiến lược. Nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm truyền đạt mục đích chiến lược cho nhân viên, còn các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp hơn phải chuyển mục đích đó th ành cách thức làm việc của nhân viên cấp dưới. Cấp quản lý cũng phải đảm bảo công ty có :

* Những người có kỹ năng phù hợp để thực hiện chiến lược thành công (có thể đạt được điều này thông qua việc tuyển dụng và đào tạo)

* Những người có thái độ ủng hộ chiến lược

* Những nguồn lực mà nhân viên cần để thực hiện tốt công việc . 

Các công ty không phải lúc nào cũng có người phù hợp cho việc thực hiện chiến lược. 

Nhà tư vấn/tác giả Dwight Gertz đã nêu ví dụ một công ty bánh nướng ở khu thương mại và những khu vực có mật độ giao thông đông đúc khắp n ước Mỹ. Những năm kinh nghiệm đã giúp cho cấp điều hành biết được nên sản xuất loại bánh nào, thời điểm nào và với số lượng bao nhiêu. Các nhà điều hành biết rằng chỉ cần các nh à quản lý cửa hàng làm theo đúng các yêu c ầu và quy trình hoạt động mà họ đã đưa ra thì chắc chắn công ty sẽ thu được lợi nhuận. 

Không may là bộ phận nhân sự của công ty bánh n ướng này lại quảng cáo tuyển ứng vi ên cho vị trí quản lý cửa hàng với thông điệp “Hãy là ông chủ của chính bạn”. Chẳng có gì ngạc nhiên khi mẫu quảng cáo này thu hút những người dám nghĩ dám làm muốn điều hành mọi việc theo cách riêng của họ. Điều này sẽ hiệu quả trong một số trường hợp, song không phải trong trường hợp này. Những người quản lý mới tuyển dụng đã không theo công thức thành công của công ty. Họ sản xuất bánh tùy ý, số lượng không ổn định và vào những thời điểm không phù hợp. Lợi nhuận công ty nhanh chóng sụt giảm . 

Trong trường hợp này, công ty đã có một chiến lược đúng đắn và những quy trình hoạt động đã chứng minh được tính hiệu quả. Nhưng quy trình tuyển chọn nhân sự của công ty đã lệch ra ngoài sự phù hợp đó. Công ty đã tuyển những người không sẵn lòng tuân theo những quy trình đó. Cách suy nghĩ của những nhân viên chính không phù hợp với công thức kinh doanh của công ty mà lại vô hiệu hóa sức mạnh của công thức đó. 

Sự tưởng thưởng là một phần quan trọng khác trong khía cạnh con người của việc thực hiện chiến lược – và có thể là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện tổng thể. Nếu nhân viên không có đ ộng cơ thực sự để thực hiện chiến lược, họ sẽ không tận tâm và chiến lược có thể thất bại. Bạn đã bao giờ làm việc trong một hoàn cảnh mà thiếu vắng động cơ làm việc hướng đến các mục tiêu chính chưa? Chẳng hạn, một công ty dịch vụ tài chính muốn trở nên khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng cách hứa hẹn những dịch vụ lập kế hoạch tài chính chất lượng hàng đầu do đội ngũ nhân vi ên chuyên môn cao đảm nhận. Trong một lĩnh vực mà tất cả các đối thủ cạnh tranh về cơ bản đều cung cấp những sản phẩm và dịch vụ như nhau, thì chiến lược này nhằm thu hút những khách hàng giá trị nhất. Để thực hiện chiến lược này, công ty cần có những nhân viên được đào tạo chuyên sâu và có kinh nghi ệm lập kế hoạch tài chính. Không may là h ệ thống tưởng thưởng của công ty này lại không thể hỗ trợ chiến lược. Những người được đào tạo nâng cao không được trả lương xứng đáng cũng chẳng đ ược nhìn nhận là nhiều kinh nghiệm hơn đồng nghiệp của họ. Do đó, những nhân vi ên dịch vụ khách hàng giàu kinh nghiệm và chuyên môn cao này l ần lượt bỏ công ty để gia nhập các công ty khác – nơi mà các kỹ năng của họ được đánh giá cao và lương bổng xứng đáng. Thay thế họ là những nhân viên thiếu kinh nghiệm, góp phần làm suy yếu chiến lược của công ty. 

Sự đảm bảo tốt nhất cho việc thực hiện chiến lược là cơ chế khen thưởng phù hợp giữa quyền lợi của nhân viên và thành công của chiến lược. Để đạt được điều đó, mọi phòng ban và mọi nhân viên cần có mục tiêu thực hiện vừa sức với những phần thưởng được nêu rõ ràng nếu đạt được mục tiêu. Và phần thưởng đó nên tương xứng để thu hút mong muốn nỗ lực của nhân vi ên. 

Công ty bạn đang đứng ở vị trí nào xét về khía cạnh con người của chiến lược? Liệu công ty có những chương trình khuyến khích và các quy định về nguồn nhân lực hỗ trợ cho chiến lược không? Các hoạt động tuyển dụng và đào tạo của công ty có nhằm mục đích chọn đúng người với những kỹ năng ph ù hợp vào các vị trí mà họ có thể tạo nên sự khác biệt không? Công ty có thống nhất giữa h ành động và lời nói không? 

Các hoạt động hỗ trợ

Sự không phù hợp về vấn đề nguồn nhân lực là một chướng ngại thường gặp của việc thực hiện hiệu quả. Bên cạnh đó, có những hoạt động có khả năng hỗ trợ nhưng ít người nghĩ rằng chúng cần thiết cho sự th ành công của một chiến lược cụ thể. 

Theo giáo sư David Collis và Cynthia Montgomery của Đại học Harvard thì chiến lược ở cấp độ công ty “là một hệ thống các phần phụ thuộc lẫn nhau . 

Thành công của nó không chỉ phụ thuộc vào chất lượng các yếu tố cá nhân mà còn phụ thuộc vào cách các yếu tố đó hỗ trợ lẫn nhau”. Michael Porter đã nêu ví dụ về hãng hàng không Southwest Airlines để minh họa khả năng th ành công sẽ cao hơn như thế nào khi nhiều hoạt động có vẻ như không liên quan lại hỗ trợ lẫn nhau và ủng hộ cho toàn chiến lược: “Lợi thế cạnh tranh của Southwest đến từ cách thức mà các hoạt động của họ phù hợp và hỗ trợ lẫn nhau”. Chẳng hạn, chiến lược của Southwest Airlines là cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp, phục vụ thường xuyên. Theo hình 5-2, nhiều hoạt động chính đã làm cho chiến lược này khả thi, và những hoạt động chính này lại được các hoạt động khác hỗ trợ. Ví dụ, việc giữ giá vé thấp là một hoạt động chính của chiến lược. 

Hoạt động này được hỗ trợ bởi tần suất sử dụng máy bay cao, hạn chế sử dụng các đại lý du lịch, máy bay tiêu chuẩn hóa, phi hành đoàn làm việc công suất cao, v.v. Thiếu bất kỳ hoạt động nào trong số này, chiến lược chi phí thấp của Southwest Airlines sẽ bị hủy hoại. Các đối thủ của Southwest Airlines cố gắng cạnh tranh với chiến lược này bằng cách đưa ra giá vé thấp và khởi hành thường xuyên, nhưng do thiếu các hoạt động hỗ trợ, tất cả đều thất bại. Theo Porter: “Các hoạt động của Southwest bổ sung cho nhau theo cách thức tạo ra giá trị kinh tế thực sự. Đó là cách mà sự phù hợp chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lợi cao”. 

Hãy dành thời gian xem lại chiến lược của bạn và tự hỏi: Chiến lược này được các hoạt động chính khác của tổ chức hỗ trợ tốt đến mức nào? Ví dụ, nếu sự đáp ứng đơn hàng nhanh chóng và chính xác là yếu tố chính trong chiến lược của bạn – như trong trường hợp của công ty Herman Miller - thì bạn sẽ cần kết hợp giữa các hoạt động bán hàng, xử lý đơn hàng, sản xuất, giao hàng, và loại bỏ sai sót cũng như lãng phí thời gian ở các hoạt động này. Tuyển dụng, đào tạo, hậu cần, định giá và các hoạt động khác có tạo nên một hệ thống hỗ trợ kết nối chặt chẽ cho chiến lược không? Nếu không th ì có thể làm gì để liên kết chiến lược và các hoạt động hỗ trợ này hiệu quả hơn?_

Sự thống nhất giữa hành động và lời nói

Sự không phù hợp giữa sự tưởng thưởng và chiến lược thường là kết quả của những gì mà các chuyên gia ở Tổ chức Tư vấn Nguồn nhân lực Mercer gọi là vấn đề “lời nói và hành động”. Đó là khi công ty không thống nhất giữa lời nói và hành động. Trong một nghiên cứu về đánh giá nguồn nhân lực, các chuyên gia này nêu ví dụ về một công ty công nghệ cao đã đưa ra chính sách trả lương theo năng lực thực hiện. Tuy nhiên, dữ liệu về nguồn nhân lực của công ty này lại cho thấy một điều hoàn toàn khác: Chỉ 5% tổng quỹ lương liên quan trực tiếp đến năng lực thực hiện của cá nhân. Trong thực tế, những người có thành quả thấp nhất vẫn được nhận thưởng hàng năm nhiều gần bằng những người có năng lực thực hiện cao nhất của công ty . 

Ở những công ty có sự mâu thuẫn giữa lời nói và hành động, cơ chế tưởng thưởng xem như đã thất bại trong việc hỗ trợ chiến lược và mục tiêu của công ty. Công ty bạn có gặp phải vấn đề này không? 

Cơ cấu tổ chức

Các nhà lãnh đạo quân sự thành công luôn biết cách tổ chức lực lượng của mình tùy theo các chiến lược chiến trường. Ví dụ, vào những ngày đầu của Chiến tranh Thế giới thứ hai, các nhà chỉ huy quân đội Đức đã chọn chiến lược tấn công chớp nhoáng . 

Chiến lược này nhằm mục đích chống lại chiến lược tĩnh mà Bỉ và Pháp thực hiện trong Chiến tranh Thế giới thứ nhất. Tấn công nhanh chóng, bất ngờ, hỗ trợ không lực và sức mạnh tập trung của các binh đoàn thiết giáp di chuyển nhanh là những yếu tố chính trong chiến lược mới của quân đội Đức. Thay v ì chiến đấu từ các vị trí cố định trong một trận chiến lâu dài tiêu hao sinh lực như cả hai bên đã làm trong Chiến tranh Thế giới thứ nhất, quân đội Đức quyết định xuyên thủng hoặc đánh lấn sườn các tuyến phòng thủ cố định, gây ra sự tàn phá và sụp đổ ở hậu phương của kẻ thù. Một số trường hợp, lính nhảy dù sẽ được thả xuống đằng sau hoặc ngay s ườn địch để tạo ra kết quả t ương tự. 

Chiến lược mới này đòi hỏi một cơ cấu tổ chức mới. Thay vì dùng mô hình truyền thống là triển khai một binh đo àn thiết giáp nhỏ để hỗ trợ cho lực lượng bộ binh lớn hơn nhiều, thì bây giờ vai trò đã được đảo ngược. Bộ phận thiết giáp trở th ành mũi nhọn, còn bộ binh, pháo binh và các bộ phận tiếp tế được tổ chức để hỗ trợ. Mỗi bộ phận hỗ trợ này được bố trí để theo kịp binh đo àn thiết giáp di chuyển nhanh, và tất cả kết nối với nhau qua các kênh thông tin liên l ạc chiến trường. 

Chiến lược tấn công chớp nhoáng này là yếu tố đóng góp chính cho những thắng lợi ban đầu của Đức ở Chiến tranh Thế giới thứ hai. Tướng Mỹ George Patton là một trong những người đầu tiên bên phe Đồng minh đánh giá cao sức mạnh này, và ông đã được tín nhiệm với việc tái tổ chức lại lực lượng của mình để đáp ứng và đánh bại quân đội cơ động của Đức ở Bắc Phi, Sicily, và Pháp. 

Ví dụ về việc tái tổ chức con người và cơ sở vật chất để hỗ trợ chiến lược mới trong quân đội đem lại nhiều thông tin hữu ích. Câu chuyện về Herman Miller cũng cho thấy công ty sẽ không thành công trong chiến lược giao hàng nhanh chóng, tin c ậy nếu không tái tổ chức các tài sản con người, nhà cung ứng và sản xuất. Cũng giống như mọi doanh nghiệp khác theo đuổi sự nhanh nhẹn và tốc độ, Miller đã phải chuyển công việc thành một bộ phận không theo thứ bậc mà tại đó các quyết định sản xuất có thể đ ược đưa ra nhanh chóng và được kiểm soát hiệu quả hơn. 

Bây giờ hãy suy nghĩ về cơ cấu tổ chức của công ty bạn. Con người, nguồn lực và các phòng ban của công ty có phù hợp với chiến lược của công ty không? Phòng ban của riêng bạn thì sao? Chiến lược công ty đã tạo ra các mục tiêu cho phòng ban của bạn và đây là những đóng góp của bạn vào chiến lược cấp cao của công ty. phòng ban của bạn có được tổ chức tối ưu để đạt được những mục tiêu đó không? Nếu không thì bạn có thể làm gì để thực hiện điều đó? 

Văn hóa và sự lãnh đạo

Văn hóa và sự lãnh đạo là những yếu tố cuối cùng của việc thực hiện chiến lược mà bạn cần xem xét. Những yếu tố này phải hỗ trợ cho cả chiến lược lẫn công việc hàng ngày để thực hiện chiến lược ấy. 

Chúng ta có thể tham khảo văn hóa đổi mới của 3M và quy tắc 15% của họ – cho phép nhân viên R&D dành 15% thời gian làm việc để theo đuổi bất kỳ ý t ưởng nào có tiềm năng thương mại. Chúng ta cũng nghe nói đến văn hóa hết m ình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của Wal-Mart. 

Văn hóa là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty. Đây là một trong những tính chất mơ hồ khó đo lường hay mô tả chính xác, nhưng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tác quản lý và hành vi của nhân viên. Về một nghĩa nào đó, thuật ngữ này mô tả cách con người nhìn nhận nơi làm việc của họ và cách thức các sự việc được thực hiện. Một công ty có nhiều nam giới và tính chất hoạt động nghiêng về kỹ thuật thì văn hóa của công ty đó sẽ là niềm tự hào về truyền thống đổi mới kỹ th uật và giải quyết vấn đề, hoạt động theo phong cách ra lệnh và kiểm soát. Trái lại, ở một công ty có tỷ lệ ngang nhau về giới tính, th ì lại đánh giá cao chất l ượng của dịch vụ và sẽ hoạt động theo một phong cách không khắt khe về thứ bậc . 

Một cách để hiểu được văn hóa công ty là trả lời câu hỏi: “Ai là người hùng trong công ty bạn, và mọi người kể những câu chuyện gì về họ?”. Những người hùng này có thể là các nhân viên bán hàng siêu đẳng, các bậc thầy về tổ chức, như Alfred Sloan của General Motors. Công ty 3M ở St. Paul xếp Dick Drew và William McKnight là những người hùng của họ, và mặc dù những cá nhân này đã rời công ty cách đây rất lâu, nhưng những nhân viên hiện tại vẫn biết họ là ai, vẫn công nhận đóng góp của họ và kể cho nhau nghe những câu chuyện về họ. 

Dick Drew, người đã phát triển băng dính phủ bề mặt và băng dính cellophane vào các thập niên 1920 và 1930, là một nhà phát minh xuất sắc. Ông có khả năng vừa nhận ra vấn đề của khách hàng vừa tạo ra được giải pháp kỹ thuật mang lại lợi nhuận. Sự th ành công của nhiều sản phẩm thành công do ông phát minh đã đưa ông trở thành huyền thoại của công ty. William McKnight đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình (từ năm 1907 đến năm 1966) với công ty này, từ vị trí trợ lý kế toán tiến dần đến chức chủ tịch. Đóng góp lớn nhất của McKnight cho 3M là triết lý kinh doanh với các nguy ên tắc quản lý đến bây giờ vẫn còn là kim chỉ nam cho hoạt động của công ty. Ông đã mô tả triết lý đó như sau: Khi công ty phát triển, nhu cầu giao phó trách nhiệm và khuyến khích nhân viên áp dụng sáng kiến của mình ngày càng trở nên bức xúc. Điều này đòi hỏi sự khoan dung đáng kể. 

Với những nhân viên mà chúng tôi giao thẩm quyền và trách nhiệm, nếu là người có năng lực, họ sẽ muốn làm việc theo cách riêng của mình. Khi ấy, dĩ nhiên không thể tránh khỏi sai lầm. Nhưng nếu nhân viên đó về cơ bản là đúng, thì những sai lầm mà họ phạm phải về lâu dài không nghiêm trọng bằng những sai lầm mà cấp quản lý phạm phải khi dập tắt sự sáng tạo bằng cách chỉ đạo cụ thể và chính xác những gì cần phải làm. Việc quản lý sẽ bị hủy hoại nghiêm trọng khi phạm phải những sai lầm giết chết sáng kiến. và nhất thiết chúng tôi phải có nhiều người giàu sáng kiến nếu muốn tiếp tục phát triển. 

Văn hóa tổ chức có thể mạnh hay yếu. Văn hóa mạnh khó thay đổi nếu không có những nỗ lực mạnh mẽ, thời gian dài và sự can thiệp quyết liệt. Vì vậy, những công ty có môi trường văn hóa vững mạnh nên đưa ra các chiến lược phù hợp với văn hóa của m ình, nếu không sẽ tạo ra những vấn đề nan giải trong việc thự c hiện chiến lược. Chẳng hạn, những công ty như 3M, Hewlett -Packard, Nokia, và Siemens nên g ắn kết chiến lược phù hợp với các môi trường văn hóa khuyến khích đổi mới kỹ thuật của họ. Văn hóa của họ tự nhiên sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, những công ty tự nhận thấy mình đang ở trong vị trí cạnh tranh vô vọng có thể chấp nhận những chiến lược xung khắc với văn hóa hiện tại của họ. Các hãng vận tải hàng không truyền thống (United, BOAC, Delta,...) là nh ững ví dụ điển hình về các công ty buộc phải lựa chọn giữa việc hoặc thay đổi chiến lược hoặc phá sản. Tuy nhiên, các phương án chi ến lược thường đòi hỏi nhiều thay đổi khó khăn về văn hóa. Đối với một số công ty, văn hóa đối đầu với các vấn đề quan hệ lao động gây tranh c ãi sẽ phải nhường cho một điều gì đó có tính hợp tác hơn. Trong những trường hợp này, văn hóa và chiến lược cần phải được điều chỉnh lại – một đề xuất thực sự khó khăn . 

Thay đổi văn hóa công ty sao cho ph ù hợp với chiến lược mới là trách nhiệm của cấp điều hành và quản lý. Sau đây là một vài ý tưởng để tiếp cận nhiệm vụ này:

* Xác định các khía cạnh văn hóa phải thay đổi để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược, chẳng hạn như chất lượng sản phẩm, tập trung vào khách hàng nhi ều hơn, loại bỏ cách quản lý ra lệnh và kiểm soát. Hãy tập trung vào các khía cạnh này và bỏ qua các khía cạnh văn hóa ít quan trọng. 

* Làm gương về cách cư xử và các giá trị mà bạn muốn nhân viên chấp nhận. Ví dụ, nếu bạn muốn tập trung vào khách hàng nhiều hơn, hãy dành nhiều thời gian của bạn để thăm hỏi khách hàng. Hãy mời những người sử dụng sản phẩm của bạn có y êu cầu nhiều nhất đến công ty để thảo luận nhóm tập trung với nhân vi ên. Nếu chấp nhận mô hình chi phí thấp, hãy cắt giảm chi phí di chuyển và giải trí của bạn trước khi yêu cầu người khác cũng làm như vậy. Hãy nhớ rằng bạn đang là tấm gương cho mọi người. 

* Cho phép nhân viên tham gia vào các di ễn đàn để xây dựng sự nhất trí và cam kết cho việc thay đổi. Mối quan hệ cá nhân giữa cấp lãnh đạo với nhân viên là điều vô cùng quan trọng. 

* Khi đạt được một mốc thay đổi quan trọng, h ãy tổ chức một sự kiện để kỷ niệm . 

* Đề ra tiêu chuẩn cao về hiệu suất hoạt động . 

* Khen thưởng khi nhân viên đạt được những kết quả mà bạn mong đợi. 

Chiến lược bạn chọn phù hợp với công ty bạn đến mức nào? Bạn có những nhân vi ên có động cơ làm việc tích cực và rõ ràng không? Tổ chức của bạn có đ ược cơ cấu theo cách hỗ trợ chiến lược không? Những hoạt động chính khác có hỗ trợ chiến lược này không? 

Văn hóa công ty và chiến lược có phù hợp với nhau không? Bảng 5 -1 là một danh mục giúp bạn kiểm tra các khái niệm về sự ph ù hợp trong chương này và trả lời các câu hỏi vừa nêu. 

Tóm tắt

Việc thực hiện chiến lược bao gồm các biện pháp cụ thể nhằm chuyển định hướng chiến lược thành hành động tạo ra kết quả. Việc này đòi hỏi sự tập trung quản lý liên tục ở tất cả các cấp. 

Chiến lược thành công phải phù hợp với một tập hợp các hoạt động và cơ cấu hỗ trợ vững chắc. 

Sự phù hợp là tình huống trong đó cơ cấu tổ chức, hệ thống hỗ trợ, quy trình, kỹ năng con người, nguồn lực, và sự khích lệ hỗ trợ các mục tiêu chiến lược. 

Hãy chắc chắn rằng công ty bạn có những người có kỹ năng, nguồn lực và thái độ phù hợp để chiến lược trở nên hiệu quả. 

Các hoạt động như định giá, phân phối, đáp ứng đ ơn hàng,… nên hỗ trợ chiến lược. 

Hãy lập cơ cấu tổ chức phù hợp với các mục tiêu chiến lược. 

Văn hóa của tổ chức nên phù hợp với chiến lược và ngược lại.